中石油勘探院张弢：从业务到架构全面探讨中国石油的数字化转型之路

引言：OSDU®论坛的诞生与壮大，对油气行业的数字化有极大的推动力，国内油气行业正在紧锣密鼓地开展数字化转型、智能化发展。当前油气上游业务数字化转型正在轰轰烈烈的开展，一些明星油田的数字化率无限接近100%，基于业务发展打造了一批可复制、可推广的业务场景。但是随之而来的数据质量控制、共享、保密等问题日益突出，中国石油基于梦想云打造了中国石油统一的数据湖，也尝试应用OSDU的数据体系在油气田企业进行落地应用，但是面临的是“水土不服”的问题，数据的利用率并没有得到有效提升，究其原因，基于IT架构的数据治理并不能满足业务人员的真正需要，数据价值挖掘和有效应用的前提是构建公司内部统一的数据标准。

大咖演讲稿资源（部分）

大家好，很荣幸参与本次峰会。我从2003年开始参与中国石油的信息化建设和管理工作，也曾在机关担任管理职务，包括TC159数据分标委员、中石油化工信息学会委员、石油工业信标委副秘书长以及中国石油信标委秘书处副秘书长。去年，我回到信息化管理处，主要负责分管勘探开发信息化和人工智能技术的应用研究工作。

虽然中国石油在信息化方面有着丰富的经验，但多数情况下，我们更多地在做业务的细节工作，而当业务工作达到一定程度时，就需要抬头看整体的路线图。因此，我希望大家可以将我接下来的报告看作是基于企业架构的现状和需求调研分析，以中国石油实际上游业务数字化转型为例，与大家分享我们的经验和思考。

中国石油勘探开发研究院成立于1958年，一直是中国石油最主要的上游业务科研单位之一。早在2000年，我们就参与了中国石油的信息技术总体规划的编制，成为最早投身中国石油信息化建设的内部知识队伍之一。回溯到1981年，我们还可以追溯到那个时代的一个重要事件——Cyber172。这是中国首次拥有的国际级大型计算机，由美国总统卡特特别签发，作为对新中国的友好礼物，送给中国石油，用于油气勘探的地震资料解释。

在2010年，我们勘探院建成了中国石油首家行业A级的数据中心。2014年，我们启动了当时石油工业内的首个油气生产物联网项目。进入2020年以来，我们勘探院组建了信息化管理处，我也是筹备组的成员之一。我们建立了新的信息化格局，即打造集团公司上游业务数字化转型的组织者和引领者。

在这个背景下，我将从中石油科研单位的视角，分享数字化转型工作的总体情况。

中国石油目前正处于数字化转型的前沿，这一转型从宏观角度看，主要包括以下几个方面的工作：

首先，中石油进行了大规模的数字化建设，全面采集了企业全生命周期的业务活动数据资源，实现了全量数据的入库。

其次，我们着力进行信息化建设，以实现全量数据的流程控制和集成。需要特别指出的是，我们在信息化建设方面经历了不同阶段，前20年被定义为弱信息化建设时期，数据不是基于全量的，而现在的目标是拥有足够的数据体，以便在信息平台上进行更加精细化的控制和集成。

第三，我们的发展目标是数字化转型，尽管一些企业已经达到了这个目标。在数字化转型的过程中，一个重要的特点是基于上帝视角进行变革。这意味着我们需要像一位摄影师那样，通过高层次的视角来观察和理解业务，以便更好地掌握更多的信息和因素，从而能够做出更高层次的决策。

最后，我们的最终目标是实现智能化的数字化转型。尽管石油行业的智能化发展在某些领域可能相对困难，但我们仍然追求在某些业务领域中使用机器进行自感知、自适应、自分析、自决策和自行动，以实现更高级别的智能化。

简言之，我们正致力于推动中国石油的数字化转型，以打造数字化和智能化的中国石油，为国家能源安全提供保障，同时也为建设网络强国贡献力量。这是我们从科研单位的视角对数字化转型的一般性分析。

在我看来，一个成功的IT并不仅仅关注于建设平台或数据治理，而是要始终紧密关联业务。IT的目标应该是实现业务的升级和改进。因此，我的理解是，业务数据是我们的核心对象，而信息平台则是承载这些数据的载体。数字化转型的成效最终会反映在业务场景的改善上。

在下图中，我们可以看到中国石油上游业务的九大数字化转型业务场景。只有这些业务场景真正能够实现效率提升、成本降低和能力优化，才能说中石油的数字化转型是成功的。但是要考虑的是，如何充分利用数据和平台，以及如何为业务提供支持和赋能。

基于这些思考，我将向大家介绍几个案例，简要说明一下它们是如何实现的。这些案例将帮助我们更好地理解数字化转型的途径和实际应用。

接下来，让我们来看一下中石油的创新策略。在整个中国石油集团中，目前我们所看到的数字化转型大多是试点建设。根据麦肯锡的数据，74%的企业在启动数字化转型时很难突破试点阶段，这也是我们当前面临的挑战。

我们认为创新的关键在于数据和企业架构。在近期的一份中石化的调研报告中显示，我们唯一高于中石化的指标是基础设施能力，这基本符合我们的判断，因为我们在信息化投资上超过了中石化1.5-2倍。然而，我们的实际效果却远低于中石化，这也是国资委或国家对我们的评价相对较低的原因。

我们分析，这是因为我们花钱购买技术而非自身拥有核心技术。我们购买了很多产品，但如果没有自己的运行能力，这些产品无法转化为实际的生产力。因此，我们内部流传着一个笑话，称我们的IT专家为“说明书专家”，因为他们只需读懂华为等硬件的说明书就可以让领导信以为真。

此外，我们也没有编写代码，只是GitHub的搬运工。我们缺乏自己企业架构的核心理念，只是一项一项地开发功能。这种模式让我有些担忧。

我们在早期基于自己的EPDM数据模型进行了一些工作，并尝试在塔里木油田应用OSDU®标准体系取得了良好的效果，这也坚定了我们下一步使用OSDU体系的决心。通过改善数据和企业架构，我们希望能够更好地推动数字化转型，提高效率和降低成本。

2020年，我在勘探院的科研管理处工作，那时候还没有信息化管理处，我主要负责科技项目的管理。后来，我回到所里负责一个名叫"中国石油新一代科技管理"的项目，它是科技管理与资源共享平台的一部分。

在这段时间发生了一个小故事，我觉得可以与大家分享。因为我担任领导职务，我让所里的专家编写了一套长达100多页的PPT演示文稿。然后，我拿着这份文稿去向中国石油总部的高层领导汇报项目进展。然而，高层领导连文稿都没有看，直接说不用汇报了。他问我“如果用近一个小目标的投资来建设一个我们已经拥有的信息系统，你觉得这个投资是否值得？”

这个问题点醒了我，也反映了IT人员和业务人员之间的矛盾。IT人员只是从系统建设的角度提出了一个科技管理业务的平台建设方案，但领导需要的是中国石油科技管理数字化转型的宏观战略。因此，领导完全不认可我们第一版的方案。

下一步，我想展望一下未来的发展。虽然我不再担任石油工业信标委员会和中国石油新标委的副秘书长职务，但我在行政层面上对其进行管理。我要求它们以新一代智能化的EPDM数据模型为基础，充分参考OSDU的体系，构建一个全新的数据智能化业态和生态系统。

同时，我们也希望能够与国内外的厂商合作，建立一个基于中国石油梦想云的统一应用集市。我们不仅仅聚焦于自身的科技研发和平台构建，还要形成一种充满活力的体制机制。

我们的目标是与各位一起构建石油工业统一的业务数据标准体系，打破各种专业软件所形成的交互壁垒和封闭环境，建立一个专业应用的集市，构建一个合作共赢的业务生态系统。

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