2.3立项【硬件产品立项的核心内容】

2.3 硬件产品立项的核心内容

标准的立项工作，需要搞清楚五件事，第一件是看市场演进和技术发展的趋势，第二件是分析清楚竞争对手的情况，第三件是了解细分市场里的客户需要解决什么问题，第四件是完成针对目标客户的产品规格的定义，第五件是要明确可执行的交付计划和开发执行策略。具体参考图2.1和表2.1。

2.3.1 第一步：市场趋势判断

市场趋势判断的主要动作有：
（1）产业的发展趋势，包括解决方案演进方向和客户应用的发展方向。
（2）产业上下游的关键技术发展方向。

不同的产业都有自己的发展规律，有的产业变化的周期慢，比如无线通信等，可能3年有一些小的变化，5-8年会有一轮大的变化；而可穿戴终端的产业，有些产品只能火热1-2年，很快就被新一代的产品取代淘汰。在做硬件立项规划的时候，要对这样的趋势保持敏感，避免刻舟求剑，避免把有限的资源投入开发那些已经注定会被时代和客户抛弃的产品，对产业趋势和客户应用趋势分析研判这个标准动作可以帮助你有效思考，做正确的事。产业趋势和客户应用趋势分析详解见表2.2。

即使看清楚了趋势，我们还需要评估上下游产业的情况。产业上下游的关键技术发展方向和准备度可能制约产品方向。

例如人工智能，这个概念早在20世纪50年代就已经被提出来了，但为什么到近10年才有机会把人工智能变成普及的商业应用？60多年前获取算力的代价非常大，没有现在的芯片和硬件能力提供实惠的算力资源；同时这60多年里，我们的通信网络也在以惊人的速度快速发展，现在5G、400G城域网络、万兆园区接入等通信技术可以让我们直达云端。正因为有了这些技术的快速发展，才支撑了人工智能技术的完备，并逐步走出大学实验室、研究机构，转化有价值的商业应用，并开始了快速迭代。

从这个案例中，你可以看到技术基础以及产品相关的产业链对于“技术是否可以商用”的影响有多重要，有的时候技术还没有成熟，不论你对一个商业目标想得有多细致和完善，技术发展支撑不到那个阶段，就无法实现。同时，你也要特别敏感，就是有些技术可能忽然出现跨越式的发展，当它突破了某个天花板时就会把压抑已久的商业需求释放出来，这就是技术驱动商业进步。

作为硬件工程师，不仅要对应用技术有所理解，保持敏感，同时你也要对应用技术以下的基础技术的变化有所了解，技术是环环相扣、互相支撑、互相牵引的，你看到了基础技术变化方向，才能嗅到应用技术可能会发生的变化，避免涉足被新技术颠覆的夕阳产业。基础产业的发展方向见表2.3。

2.3.2 第二步：竞争对手分析

看到产业和技术的趋势，你感觉自己胸有成竹，好像有无限宽阔的赛道等待你去纵横驰骋。你乐观得太早了，因为你肯定不是天下唯一的聪明人，还有和你一样聪明、一样有理想也一样努力的人，他们也和你一样看到了让人心动的机会，甚至他们已经先于你进入了这个赛道。总之，你要相信，大部分时候赛道总是拥挤的，你要和很多高手竞争。竞争对手可能选择快速开发一款新的产品，而这个产品通过他巧妙的设计，功能比你的齐全，而价格和你的差不多，能更好地满足客户的需求。在这种情况下，你就需要重新考虑原来的产品定义和开发计划是否合理了，是不是产品一出来就会陷于很被动的竞争局面，这时候你要警惕起来，迅速调整方向。总之，你要牢记，竞争无处不在，无时不在，做产品就是在资源有限的情况下获取竞争的胜利。我们需要充分了解竞争对手的战略和方向，包括竞争对手的芯片供应商的路标、竞争对手的产品路标。竞争分析如表2.4所示。

市场竞争的三个要素如下。
（1）市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其他企业的营销活动发生影响的一种市场行为。
（2）竞争的基础是企业的产品相互具有替代性。
（3）市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化朝有利于本企业的交换目标实现转化。即在同一个目标市场中，参与竞争的每一方都希望目标市场能为自己所有或所用，使本企业的产品能顺利交换出去。

比市场竞争更广义的是欲望竞争，欲望竞争就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。最典型的一个案例：客户需要一种高质量的牙签，如果各个厂商都去设计和制造各种形态的牙签，这个竞争就是同质化的竞争。如果有厂家挖掘出了牙签背后的欲望是客户喜欢吃牛肉，而市面上的牛肉都容易卡牙，从而研发出一种不卡牙的牛肉，此时就是欲望竞争。而这种竞争往往是新兴产业对传统产业的降维打击，例如美团外卖的竞争对手不仅仅是饿了么，还有一些门店餐馆，甚至包括厨房用具。

零和游戏又被称为游戏理论或零和博弈，源于博弈论，是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。该理论广泛用于有赢家必有输家的竞争与对抗。“零和游戏规则”越来越受到重视，因为人类社会中有许多与“零和游戏”相类似的局面。与“零和”对应，也常用“双赢”概念，即非零和。普通的品牌竞争是零和博弈，企业主要是将份额竞争者视为竞争对手。很显然，由于品牌竞争是完全相似产品间的竞争，竞争对手之间就只能为既定市场份额进行争夺，故竞争表现为大鱼吃小鱼的残酷竞争。所以市场的后入者，在进行产品定义的时候就需要避免品牌竞争，哪怕是大公司，例如一个公司决定进入监控安防市场，也需要避免与海康威视、大华等公司进行同质化的竞争。

运用欲望竞争的概念，就是指企业通过促使消费者在选择满足其需要的方式（欲望）时，能选择本行业的产品或服务，这样就可扩大市场对企业所在行业产品的需求。这是将蛋糕做大的方法，即通过争取到更多的消费者消费这种产品，使企业获得更多的营销成果。所以很多行业老大都号称是共同把市场做大，但是到一定时候，如市场进入瓶颈期之后，就进入零和游戏。

1.竞争对手识别

狭义的竞争对手是指，在同一市场范围内生产和销售与本企业相同或可以替代产品及服务的其他组织与个人；广义的竞争对手是指，生产和销售与一个企业相同或可以替代的产品及服务的其他组织与个人。两者的区别在于是否限定市场范围。竞争对手的分类如图2.2所示。

我们需要在市场的地理范围对与自身产品更一致、产品相似性更贴近的狭义竞争对手进行竞争分析。我们一般先要分析市场领先者，同时需要根据自身的定位，分析其他市场份额的竞品。例如，对于交换机产品来说，国际市场重点分析思科（Cisco）和瞻博网络（Juniper）；国内市场重点分析华三、星网锐捷、华为等。但是你如果是一个后入者、小公司，除分析市场领先者之外，还需要重点分析一些细分市场特殊场景的交换机，如工业交换机等。因为如果直接与寡头竞争，需要巨额的市场、渠道、产品、研发的投入。市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。市场补缺者，在竞争中最关键的是寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。例如，做少儿编程硬件的狭义的竞争对手是乐高等一些做编程硬件器材的，扩大一点，包含纯编程的编程猫、网易卡搭、小码王、核桃编程等。但是广义竞争对手是数理化、语文、英语、琴棋书画、球类、武术、游泳、作业辅导……对孩子升学有诉求、有帮助的各种占用孩子时间的课程和活动都是广义的竞争对手。又如，在国内，可口可乐的竞争对手不只是百事可乐，还有王老吉、康师傅、农夫山泉，更广义的还有茅台、五粮液等。

一般我们先分析狭义竞争对手，后分析广义竞争对手。一般在立项或者在创业的时候，我们首先看市场的空间。一般总的市场空间不够大的时候，需要扩展到更大的市场空间，进一步扩展市场空间的时候，需要充分分析广义的竞争对手。

分析竞争对手的目的是了解对手，洞悉对手的市场策略等。通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。确定了你的竞争对手并收集到足够数据后，我们就要对他们进行深度分析了。可按照图2.3的思路寻找竞争对手。

2.根据竞争对手分析制定策略

分析竞争对手的目的是了解对手、洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的五个层次来说明。能准确地确定竞争对手，这是分析的最低层次，能分析出对手状况则是第二层次，最高层次是通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。分析竞争对手的思维导图如图2.4所示。

2.3.3 第三步：客户分析

客户分析的关键活动如下。
（1）细分市场：我们产品选择哪个细分市场，这些细分市场的整体容量有多大，在这些细分市场中我们分别准备占据多大的份额？
（2）客户痛点：针对我们选定这些细分市场，客户主要痛点是什么，解决这些痛点对我们解决方案和产品的需求是什么？
（3）切入市场策略：我们如何切入这些细分市场，是结合新的应用切入市场，还是通过替代老设备切入市场？

通常情况下，我们所处的行业是非常复杂、非常宽阔的，就像田径赛场上宽阔的跑道一样，但你细心去发掘寻找，一定能看到大行业下小的细分市场之间的差距。这时你就先去选择你的赛道，要看清楚这个赛道是否足够长，能够让你完成起步、追赶、冲刺的动作，让你有充分施展的空间；接着你要去选择所在赛道上的跑法，你用什么样的姿势进场，是保持体力持续跟随大部队一起跑，还是去抢领跑的位置；最后你下定决心，开始不停地加速、加速，可能渐渐地只有几个对手和你在第一集团，再往后咬住牙，也许这些对手也渐渐被甩开了，你在这个赛道里的江湖地位也就稳固了。市场分析见表2.5。

针对我们选定的这些细分市场，思考客户的主要痛点是什么，解决这些痛点对我们解决方案和产品的需求是什么。赛道选定了，我们要继续努力，带着虔诚的心态去理解我们的客户。一个硬件产品从客户下单买入开始就持续和客户发生着千丝万缕的联系，产品发货→客户取货拆包装→客户安装→上电调试→使用产品→修改产品配置→维护产品→报废产品，在硬件产品这个长长的生命周期链条上，客户在每一环节都能感知到这个设备是“好用”还是“不好用”，而所有“不好用”的地方都是让客户不爽的，那些最不爽的地方就是客户的痛点，而每一个“痛点”都有机会成为我们为客户服务的地方，成为我们产品吸引客户的地方。

寻找客户的痛点最关键的是要“虔诚”，客户是上帝，你不是上帝。你的产品是否有竞争力不是去强调你的产品用了规格多强大的芯片、你的原理图和PCB做得有多细致、你的结构设计有多精妙。产品竞争力的本质就是帮助客户解决别人解决不了的问题，客户的视角才是“上帝视角”。

在这里还要强调一下上文讨论的选择细分市场的重要意义，纵使我们硬件工程师有三头六臂，我们也没法服务很多很多的上帝，众多上帝一起给建议，你就没主意了。赛道的选择和服务客户的取舍就显得尤为关键。客户分析见表2.6。

我们如何切入这些细分市场，是结合新的应用切入市场，还是通过替代老设备切入市场？产品进入市场的姿势是不一样的，设计分析产品切入市场的方式是产品定义中的一环，这会影响规格定义、产品定价等，也会影响产品上市策略和推广方式。产品入市分析见表2.7。

2.3.4 第四步：产品定义

产品定义的关键活动包括：
（1）根据客户需求确定产品组合怎么设计，我们一次推出多少不同档位的产品，每个档位的产品关键特性和性能要求是什么？
（2）产品所有的关键特性中最重要的竞争力规格如何定义，这个规格能否帮助产品在一定周期形成独特的竞争优势？
（3）我们的产品在市场上定多高的价位，做怎样的成本才能有竞争力卖出去？

根据客户需求产品组合怎么设计，我们一次推出多少不同档位的产品，每个档位的产品关键特性和性能要求是什么？我们在市场选择中已经把产品限定在一个或几个细分市场了，针对的这些细分市场中的客户是相对明确的，我们要满足服务的不同客户的需求，一款孤零零的硬件产品肯定是不够的，需要通过售价和覆盖规格等维度定义出要推出几款产品，这些产品有的是成本竞争力强，有的是规格竞争力强，但当它们形成一个系列，组合在一起时，就可以满足你需要服务的客户群中客户大部分的要求，并对竞争对手形成竞争优势。产品组合设计见表2.8。


产品所有的关键特性中最重要的竞争力规格如何定义，这个规格能否帮助产品在一定周期内形成独特的竞争优势？“选择”是一件困难的事，一个产品有很多规格，长长的规格列表中可能是数十条、数百条，但这长长的列表中所有规格都满足了，你的产品可能还只是一个平庸的产品，客户不一定会记住或喜欢你的产品，在众多的规格中能成为“撒手锏”的就只有这么几个规格，这就是竞争力规格，你需要通过竞争力规格去赢得客户、占领市场。产品关键竞争力构建见表2.9。


我们的产品在市场上定多高的价位，控制怎样的成本才有竞争力卖出去？很多时候，所有的竞争力最后在“低价”面前可能都难以抵抗，如果
你有能力把硬件成本做得足够低，挥动价格屠刀，一定也能战无不胜。我们不推崇恶意的低价竞争，那是缺乏创意的竞争策略，但是坚持认为硬件一定要关注成本，成本是硬件的红线。我们在立项中就要初步明确成本目标，在立项工作阶段还要把整个项目中成本设计的主要工作计划思考清楚。产品成本设计见表2.10

2.3.5 第五步：开发执行策略

开发执行策略的关键活动：
（1）我们产品要在什么时间点按照规格和质量要求做出来才能满足市场要求？
（2）我们产品采购能力、制造能力是否能满足市场快速拓展的要求？
（3）我们产品上市的宣传策略是什么样的，通过什么样的活动、以什么样的节奏让客户了解我们？

通过前面立项工作的细致评估，对“要做什么”已经分析清晰了，在立项工作的下一阶段要和项目的执行团队一起去讨论“如何做成”的执行策略。项目管理的四要素是范围、进度、质量、费用，开发执行策略的讨论就是明晰“进度：项目计划”“质量：满足规格的质量要求”“费用：完成项目需要投资”这些问题。立项工作中的这个活动也是和项目成员，特别是市场、采购、制造等成员去传递项目信息，保证目标对齐的关键举措。产品计划和质量策划见表2.11。

我们的产品采购能力、制造能力是否能满足市场快速拓展的要求？硬件工程师单打独斗是不够的，还需要很多人帮助，负责采购和制造的同事都是好帮手，在立项阶段我们就要和他们形成统一战线。采购要努力保证研发开发阶段，产品交付后物料都能及时采购到；制造要能保证产能的准备可以跟得上产品快速上量，不能出现订单到了我们还来不及生产的情况。有了他们的帮助，项目在市场上才能成功。产品制造和采购评估见表2.12。

产品上市的宣传策略是什么样的，通过什么样的活动、以什么样的节奏让客户了解我们？好酒也怕巷子深，如果你想尽快吸引客户的眼球，必须找准机会秀出你产品的亮点，这时市场的同事要大展拳脚了，只要硬件工程师能给他提供素材，他就能把产品优势保障得鲜亮无比。产品上市策略见表2.13。