PMP–一、二、三模、冲刺–分类–7.成本管理

技巧

1、储备分析：题干关键词 “剩余资金应对风险、风险变化、剩余储备时间”。
2、估算工具：
（1）自下而上估算：题干关键词 “没有合理可信度、提供准确估算”；
（2）类比估算：题干关键词 “粗略、快速、类似”；
（3）参数估算：题干关键词 “参数、定量、统计关系”；
（4）三点估算：题干关键词 “不确定性、风险、提高准确度”。
3、应急储备：题干关键词 “已知的未知风险”。
4、管理储备：题干关键词 “未知的未知风险、额外”。

名词说明：
储备分析：一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。（作用：在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。）
自下而上估算：是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
类比估算： 使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。
三点估算：一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
应急储备：在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。【应急储备，已知应急的储备】
管理储备：在绩效测量基准之外，留作管理控制之外用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。【管理储备，管理之外的储备】

图示说明：

一模

7.成本管理–4.控制成本–数据分析–挣值分析–进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 当 SPI小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。只要没有通过变更修改基准，基准就不会变。

13、 [单选] 项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指标（SPI）均大于1.0，项目经理减少投入以保持进度。在这个过程中，什么会保持不变？

A project’s cost performance index (CPI) and schedule performance index (SPI) are both greater than 1.0. The project manager decreases inputs to maintain the schedule.During this process, what remains unchanged?

A：进度 Schedule

B：成本 Cost

C：成本与进度 Cost and schedule

D：进度基准 Schedule baseline

进度基准。经过批准的进度模型，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。选D。

7.成本管理–4.控制成本–数据分析–挣值分析–挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量指标。

由题干可以知道实际成本远超计划成本，同时进度落后，所以为了更好地完成项目就要根据剩余应急储备确定应急方案。

155、 [单选] 项目经理有一个关键的5天窗口期，最多可分配10万美元作为应急准备金。随后，项目经理根据现有的最佳信息起草了一个行动方针。总共需要完成五项行动，费用为20000美元，每项行动为期1天。经过3天的工作，项目经理完成了两项行动，花费了8万美元。项目经理下一步应该做些什么？

A project manager has been given a critical, 5-day window and is allocated a maximum of US$100,000 as a contingency reserve. Subsequently, the project manager drafted a course of action based upon the best available information. Overall, five actions were required to be completed at a cost of US$20,000 and a duration of 1 day each. After 3 days of work, the project manager completed two actions and spent US$80,000. What should the project manager do next?

A：完成所有行动，然后通知客户完成项目所需的额外成本和进度超出情况
Complete all actions and then inform the client of the additional cost and schedule overrun needed to complete the project

B：停止工作，并向变更控制委员会（CCB）提出项目变更请求，以增加资金和延长项目进度
Stop the work and raise a project change request to the change control board (CCB) for additional funds and a project schedule extension

C：当CPI和SPI大于1.0时，请重新评估并确定其余操作的优先级
As the CPI and SPI are greater than 1.0, reevaluate and prioritize the remaining actions

D：由于成本绩效指数（CPI）和计划绩效指数（SPI）小于1.0，因此需要重新评估并确定剩余部分的优先级
As the cost performance index (CPI) and schedule performance index (SPI) are less than 1.0, reevaluate and prioritize the remaining

A

二模

7.成本管理–4.控制成本–偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。

3、 [单选] 项目经理被批准执行一个价值1200万美元为期三年的项目，6个月后，25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计算完进度绩效指数和成本绩效指数后，下一步应该做什么？

The project manager is approved to execute a $12million, three-year project. After 25% of the project is completed. What is the next step after calculating the schedule performance index and cost performance index?

A：要求更多资金 Ask for more money

B：执行偏差分析 Perform variance analysis

C：制定绩效预测 Develop performance forecast

D：提交变更请求 Submit a change request

D B

7.成本管理–2.估算成本–估算工具：

（1）自下而上估算：题干关键词 “没有合理可信度、提供准确估算”；
（2）类比估算：题干关键词 “粗略、快速、类似”；
（3）参数估算：题干关键词 “参数、定量、统计关系”；
（4）三点估算：题干关键词 “不确定性、风险、提高准确度”。

76、 [单选] 在项目开始时，项目经理被要求准备一份快速、高层次成本估算。该项目经理之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目。项目经理应使用下列哪项工具或技术准备估算？

At the beginning of a project, a project manager is asked to prepare a quick, high-level cost estimate. The project manager previously worked on a project of similar size and complexity. What tools and techniques should the project manager use to develop the estimate?

A：三点估算和质量成本（COQ）
Three-points estimating and cost of quality (COQ)

B：卖方投标分析和群体决策技术
Vendor bid analysis and group decision-making techniques

C：专家判断和类比估算
Expert judgment and analogous estimating

D：自下而上估算和储备分析
Bottom-up estimating and reserve analysis

C

7.成本管理–4.控制成本–实施偏差分析→判断偏离原因和程度→采取纠正或预防措施

85、 [单选] 一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数1.051和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入投资组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该怎样做？

A two-year project is 50% complete has a schedule performance index of 1.051 and a cost performance index of 1.02, a new project enters the portfolio and is deemed a higher priority than the current project. As a result, the current project loses three key resources. Despite tossing resources, the project manager is asked by senior management to complete the project on time and within budget without additional resources. What should do next？

A：执行资源平衡
executive resources balance

B：赶工
crashing

C：变更项目基准
change the project baseline

D：实施偏差分析
implements deviation analysis

A

7.成本管理–2.估算成本–估算依据–成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 有清晰明确的估算依据，若发起人认为还要缩减，就需要缩减项目范围了。

111、 [单选] 你向项目出资人提供了项目的成本估算，他对估算不满意，因为他认为价格太高了。他要你削减项目估算的15%，你该怎么做？

You provide a project cost estimate to the project sponsor. He is unhappy with the estimate, because he thinks the price should be lower. He asks you to cut 15 percent off the project estimate. What should you do?

A：启动该项目，并不断的节约成本
Start the project and constantly look for cost savings

B：告诉所有团队成员削减其估算的15%
Tell all the team members to cut 15 percent from their estimates

C：告诉出资人要削减的活动
Inform the sponsor of the activities to be cut

D：加入工资率低的额外资源
Add additional resources with low hourly rates

C

7.成本管理–3.制定预算–工具与技术–专家判断–应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；财务原则；资金需求和来源。

117、 [单选] 项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目预算低于类似项目的预算，项目经理应该怎么做？

A project manager is comparing the project budget with the industry index. The project manager noticed that the project budget was lower than the budget for similar projects. What should the project manager do?

A：更新风险登记册
Update risk register

B：调节资金限制
Regulate funding limit

C：执行储备分析
Execute reserve analysis

D：请求专家判断
Request expert judgment

C

7.成本管理–4.控制成本–数据分析–挣值分析–挣值分析是一种用于衡量项目进度和成本绩效的方法。正常只是前任PM的说法，现任PM需要自行分析评估，选D。

123、 [单选] 一位项目经理已经接管了一个现有的项目，根据前任项目经理的说法，该项目已经步入正轨并在预算范围内，但是，干系人对最近的进度报告不满意，因为指标显示项目被推迟，成本高于预期。项目经理应该怎么做？

A project manager has taken over an existing project. According to the previous project manager, the project is on track and within budget. However, stakeholders are unhappy with the recent progress report since the metrics show that the project is delayed and the cost is higher than expected. What should the project manager do？

A：安排与前任项目经理的会议。
Schedule a meeting with the previous project manager.

B：向变更控制委员会（CCB）提交变更请求。
Submit a change request to the change control board (CCB).

C：为项目组成员安排培训。
Schedule training for project team members.

D：进行挣值分析（EVA）。
Conduct an earned value analysis (EVA).

D

三模

7.成本管理–2.估算成本–估算工具–类比估算–一般题目中出现粗略、需要快速估算、量级字眼，都是选择类比估算。–成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标，类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。–使用类比估算与之前三点估算的结果相互印证。

46、 [单选] 为了对一个新项目（该项目与去年实施的一个项目非常相似）进行估算成本，项目经理与来自先前项目的专家组开会，该专家组采用的是三点估算技术，项目经理将估算的预算提交至项目发起人，以待审批，项目发起人是公司的新人，他／她忧心忡忡，因为预算超出了预期。项目经理应该做什么？

To estimate the costs of a new project that is similar to a project that was implemented last year, the project manager meet with a group of experts from the previous project. The group uses a three point estimating technique. The project manager submits the estimated budget to the project sponsor for approval. The project sponsor, who is new to the company, is concerned because the budget exceeded their expectations. What should the project manager do?

A：运用软技能说服项目发起人批准该新的预算估算。
Use soft skills to convince the project sponsor to approve the new budget estimate.

B：回顾去年项目的历史信息和经验教训，以证明新预算估算的合理性。
Review the historical information and lessons learned from last year’s project to justify the new budget estimate.

C：将预算方法改成更准确、自下而上的成本估算。
Change the budgeting technique to a more accurate, bottom-up cost estimation.

D：审视组织流程评估，以确定是否在预算估算中考虑了应急储备。
Review the organizational process assessment to determine if a contingency reserve was considered in the budget estimate.

B

7.成本管理–4.控制成本–S曲线–S曲线对累计值进行监督和报告–S曲线可以同时报告成本与进度情况。适用于预测和敏捷项目。

14.敏捷–信息发射源–是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。

71、 [单选] 项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算（BAC）为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本（AC）为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？

A project manager is using a hybrid approach for a project that has just entered its third iteration. The budget at completion (BAC) is $500,000 and 50 story points out of 100 have been complete Each story point is worth $5,000 and the actual cost (AC) of the project is $400,000. Management requests that a cost status report be presented of the next steering committee meeting. What should the project manager use to present this?

A：信息发射源 Information radiator

B：S曲线 S curve

C：燃尽图 Bum-down chart

D：燃起图 Bum-up chart

A B

4.整合管理

7.成本管理–4.控制成本–数据分析–挣值分析–挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。–先挣值分析，然后再进行其他的动作。

7.成本管理–应急储备：在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。【应急储备，已知应急的储备】管理储备：在绩效测量基准之外，留作管理控制之外用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。【管理储备，管理之外的储备】

成本预测：成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。

74、 [单选] 供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？

A supplier activates the project manager that, to meet the requested specifications, replacement of a specific material is required. What should the project manager to ensure that the cost baseline is unaffected?

A：管理储备
Management reserve.

B：应急储备
Contingency reserve.

C：成本预测
Cost forecast.

D：挣值(EV)分析
Earned value(EV)analysis.

C D

7.成本管理–2.估算成本–估算工具–类比估算–一般题目中出现粗略、需要快速估算、量级字眼，都是选择类比估算。–成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标，类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。

106、 [单选] 项目经理正在多个国家领导一项产品部署工作，最终部署时间非常紧迫，项目经理必须快速准备估算，项目经理应该使用什么估算技术？

A project manager is leading a product deployment effort in several countries. The final deployment has a tight schedule and the project manager must prepare an estimate quickly. What estimating technique should the project manager use?

A：类比估算 Analogous estimating

B：参数估算 Parametric estimating

C：自下而上估算 Bottom-up estimating

D：三点估算法 Three-point estimating

D A

冲刺

7.成本管理–4.控制成本–数据分析–挣值分析–挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。

7.成本管理-4.控制成本–测量进度绩效最主要的两个指标：● 进度偏差（SV）；● 进度绩效指数（SPI）

9、 [单选] 这个项目处于执行阶段，是一个大型变革计划的一部分。该项目的项目经理向一个项目集经理报告，并且同时负责该项目的指导委员会。在接下来的两周内，将召开一个指导委员会会议，会议中将介绍迄今为止测量该项目进度绩效的方法。项目经理在为这次会议做准备时应该怎么做？

A project in the execution phase is part of a large transformation program. The project manager for this project reports to a program manager and also heads the steering committee for this project. A steering committee meeting will be held in the following 2 weeks, during which the approach to measure the schedule performance of the project thus far will be presented.What should the project manager do in preparation for this meeting?

A：准备演示成本效益比、业务价值和投资回报率（ROI）作为进度绩效指标。
Prepare to demonstrate the cost-benefit ratio, business value, and return on investment (ROI) as the schedule performance metrics.

B：更新成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）以衡量项目的绩效。
Update the cost performance index (CPI) and schedule performance index (SPI) to measure the performance of the project.

C：准备解释正在使用的进度绩效指数（SPl）、进度偏差（SV）和其他绩效指标。
Prepare to explain that the schedule performance index (SPI), schedule variance (SV),and other performance metrics are being used.

D：通知项目集经理，项目正在使用敏捷方法，进度绩效指标不适用。
Inform the program manager that the project is using an agile approach and schedule performance metrics are not applicable.

C

1.挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。–PMBOK 6th, P261,7.4.2.2
2.测量进度绩效最主要的两个指标：
● 进度偏差(SV)
● 进度绩效指数(SPI)
A：成本效益比、业务价值和投资回报率(ROI)都是用来评估项目可行性，以及是否可以立项的
B：“成本绩效指数”不需要展示，会议只要求介绍衡量进度绩效的方法
D：题干强调了“项目处于执行阶段”，因此明显不符合题干描述

7.成本管理-2.估算成本–团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，并建议购买新的设备，因此属于“已知-未知”风险，应使用应急储备应对。

17、 [单选] 团队成员正在与项目经理进行讨论，在上一次回顾会议中，团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，团队建议购买新的设备，因为这对最终交付的成功至关重要。项目经理接下来应该做什么？

Team members are having a discussion with the project manager. In the last retrospective meeting, the team realized that the obsolete equipment could affect the next iteration of the project. The team recommends buying new equipment because it is critical to the success of the final deliverable. What should the project manager do next?

A：检查项目预算，核实是否有足够的应急储备。
Check the project budget to verify if there is enough contingency reserve.

B：审查成本管理计划，以确定如何解决这个问题。
Review the cost management plan to determine how to address this issue.

C：告诉团队成员，更多的设备不属于项目的范围。
Tell the team members that more equipment is not part of the project’s scope.

D：提交变更申请，增加预算并购入新设备。
Submit a change request to increase the budget and buy new equipment.

A

1.应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。–PMBOK 6th，P245，7.2.2.6
2.团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，并建议购买新的设备，因此属于“已知-未知”风险，应使用应急储备应对。
B：成本管理计划中没有具体的项目成本数目。
C：采购设备与项目范围无关。
D：应先评估当前应急储备是否足够采购设备，不足再考虑申请变更。

7.成本管理-2.估算成本–估算工具–自下而上估算–自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。

136、 [单选] 一家公司的预算周期为2年。项目经理被指派负责一个高度关注的项目，以交付一个全新的、创新的能力。虽然定义了新功能的需求，但解决方案设计才刚刚开始。项目经理的老板担心最终的解决方案会超出项目的预算。项目经理接下来应该采取什么措施来预见解决方案对预算的影响？

A company operates on a 2-year budgeting cycle. The project manager has been assigned a high-visibility project to deliver a brand new, innovative capability. While the requirements for the new capability are defined, the solution design is only beginning. The project manager’s boss is concerned that the final solution will exceed the budget for the project. What should the project manager do next to anticipate the budget impacts of the solution?

A：应用挣值技术，将计划的价值与项目关键点上交付的实际价值进行比较。
Apply earned value techniques that compare planned to actual value delivered at key points in the project.

B：制定工作分解结构（WBS）并执行基于活动的成本估算。
Develop a work breakdown structure (WBS) and perform activity-based cost estimating.

C：对每个解决方案设计进行情景规划，并将评估纳入下一个预算周期。
Perform scenario planning on each of the solution designs and incorporate estimates into the next budgeting cycle.

D：咨询其他公司的同事，并使用历史信息来预估最终成本。
Consult colleagues at other companies and use historical information to predict the final cost.

B

1.项目经理的老板担心最终的解决方案会超出项目的预算，因此项目经理需要提供尽可能准确的成本估算。
2.自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。–PMBOK 6th,P244，7.2.2.4
A：挣值技术是用于衡量项目成本绩效的。
C：“将评估纳入下一个预算周期”没有道理。
D：类比估算方法速度快，但不够细致准确。