ERP项目实施流程及存在的风险

一、实施流程

ERP（企业资源计划）项目的实施是一个复杂且系统的工程，它不仅仅是软件的安装，更是一次企业管理模式的升级和优化。 ERP项目融合了管理咨询和IT实施， 这两个方面相辅相成，共同确保项目的成功。

ERP项目实施的总体流程可以大致分为以下几个阶段：

1. 项目准备阶段 (Project Preparation)
2. 需求分析与蓝图设计阶段 (Business Blueprint / Design)
3. 系统实现与配置阶段 (System Realization / Configuration)
4. 测试阶段 (Testing)
5. 上线准备与培训阶段 (Training & Go-Live Preparation)
6. 系统上线与切换阶段 (Go-Live / Deployment)
7. 上线支持与优化阶段 (Post Go-Live Support & Optimization)

下面我们逐个阶段详细展开，并说明企业和实施方各自需要承担的具体工作：

1、项目准备阶段 (Project Preparation)

这是项目成功的基石，目标是明确项目目标、范围、组织架构和资源，确保项目启动的顺利进行。

企业 (客户方) 工作：

• 成立项目 steering committee (指导委员会) 和项目团队: 由高层领导牵头，组建跨部门的项目团队，明确项目负责人和关键用户。指导委员会负责项目方向把控和重大决策，项目团队具体执行项目工作。
• 明确项目目标和范围: 确定通过ERP项目要解决哪些管理问题，期望达成的业务目标，以及ERP系统需要覆盖的业务范围（例如，财务、供应链、生产、销售等模块）。
• 制定项目章程 (Project Charter): 正式的文件，定义项目的目的、目标、范围、主要里程碑、预算、关键干系人、项目组织结构等，作为项目执行的依据。
• 选择合适的实施伙伴: 根据自身行业特点、业务需求、预算等因素，选择经验丰富、专业可靠的ERP实施服务商。
• 准备项目所需的资源: 包括人员、时间、资金、办公场地、硬件设备等。
• 内部沟通和宣传: 向全体员工沟通ERP项目的意义和重要性，争取员工的支持和配合，减少实施过程中的阻力。

实施方 (实施服务商) 工作：

• 参与项目启动会议 (Kick-off Meeting): 与企业项目团队共同参加项目启动会议，正式宣告项目启动。
• 协助企业明确项目目标和范围: 基于自身的行业经验和最佳实践，帮助企业更清晰地定义项目目标和范围，避免目标不明确或范围过大的情况。
• 组建实施顾问团队: 根据项目需求，组建专业的顾问团队，包括项目经理、业务顾问、技术顾问等。
• 提供项目方法论和工具: 介绍实施方法论、项目管理工具、文档模板等，为项目实施提供方法指导。
• 制定详细的项目计划: 与企业项目团队共同制定详细的项目计划，包括各个阶段的任务、时间表、责任人、交付物等。

2、需求分析与蓝图设计阶段 (Business Blueprint / Design)

本阶段的核心是深入了解企业的业务流程和管理需求，设计出符合企业实际情况的ERP系统蓝图。这是管理咨询成分占比最高的阶段。

企业 (客户方) 工作：

• 积极参与需求调研: 各部门关键用户需要积极配合实施顾问的需求调研工作，详细介绍现有的业务流程、管理痛点、未来的业务需求等。
• 提供业务数据和文档: 提供必要的业务数据和相关文档，例如组织架构、财务报表、销售数据、采购合同、生产计划、仓库物料清单等，供实施顾问分析。
• 参与业务流程研讨会: 与实施顾问一起参加业务流程研讨会，共同分析和优化现有的业务流程，提出改进方案。
• 确认蓝图设计方案: 仔细审阅实施顾问提供的蓝图设计方案，确保方案完整、准确地反映了企业的业务需求，并提出反馈意见。

实施方 (实施服务商) 工作：

• 进行详细的需求调研: 通过访谈、问卷调查、现场观察等方式，深入了解企业的业务流程、管理需求、组织架构、IT现状等。
• 分析现状业务流程 (As-Is Process): 梳理和分析企业现有的业务流程，识别痛点和瓶颈。
• 设计未来业务流程 (To-Be Process): 基于最佳业务实践和ERP系统的功能，设计优化后的未来业务流程。
• 编写业务蓝图文档 (Business Blueprint Document): 将需求调研结果、业务流程设计、系统功能配置方案等内容详细记录在业务蓝图文档中。
• 组织蓝图方案评审会议: 向企业项目团队讲解和演示业务蓝图方案，解答疑问，收集反馈，并进行必要的修改和完善。

3、系统实现与配置阶段 (System Realization / Configuration)

本阶段侧重于IT实施，按照蓝图设计方案，对ERP系统进行配置、开发和初步测试，将蓝图转化为可运行的系统。

企业 (客户方) 工作：

• 积极参与系统配置讨论: 与实施顾问共同参与系统配置讨论，理解系统的配置选项，并根据企业的实际情况做出决策。
• 提供测试数据: 提供真实的业务数据，用于系统的单元测试和集成测试。
• 参与初步的用户测试: 在实施顾问的指导下，参与系统的初步用户测试，验证系统的基本功能是否符合需求。

实施方 (实施服务商) 工作：

• 进行系统配置 (System Configuration): 根据蓝图设计方案，在ERP系统中进行参数配置，例如组织结构、财务科目、物料编码规则、权限设置等。
• 进行必要的定制开发 (Customization/Development): 对于标准ERP系统无法满足的个性化需求，进行必要的程序开发，例如报表开发、接口开发、特殊功能开发等。
• 进行单元测试 (Unit Testing): 对配置和开发的功能模块进行单元测试，确保每个模块的功能正常运行。
• 进行集成测试 (Integration Testing): 将各个模块集成起来进行集成测试，验证模块之间的协同工作是否正常，数据流是否畅通。
• 准备系统操作手册和配置文档: 编写系统操作手册和配置文档，方便后续的用户培训和系统维护。

4、测试阶段 (Testing)

本阶段的目标是全面、严格地测试ERP系统，确保系统功能完整、性能稳定、数据准确，为系统上线做好充分准备。

企业 (客户方) 工作：

• 制定详细的测试计划: 与实施顾问共同制定详细的测试计划，包括测试范围、测试场景、测试用例、测试数据、测试标准、缺陷管理流程等。
• 组织用户进行多轮测试: 组织关键用户和最终用户进行多轮测试，包括单元测试、集成测试、用户验收测试 (UAT)、性能测试、压力测试等。
• 记录和跟踪测试缺陷: 详细记录测试过程中发现的缺陷，并及时反馈给实施顾问进行修复。
• 参与缺陷评审会议: 参与缺陷评审会议，与实施顾问共同分析缺陷原因，确认修复方案，并跟踪缺陷修复进度。
• 确认测试结果: 对测试结果进行评估和确认，确保系统满足预定的测试标准和业务需求。

实施方 (实施服务商) 工作：

• 协助企业制定测试计划: 提供测试方法和工具的指导，协助企业制定详细的测试计划。
• 提供测试环境和工具: 搭建测试环境，提供必要的测试工具，例如测试管理工具、性能测试工具等。
• 支持企业进行测试: 在测试过程中提供技术支持和指导，解答用户疑问，协助用户进行测试。
• 修复测试缺陷: 根据企业反馈的缺陷报告，及时进行缺陷修复，并提交修复后的版本进行验证。
• 配合企业进行缺陷评审: 参加缺陷评审会议，分析缺陷原因，确认修复方案，并跟踪缺陷修复进度。

5、上线准备与培训阶段 (Training & Go-Live Preparation)

本阶段的重点是做好系统上线前的各项准备工作，包括用户培训、数据迁移、系统切换方案制定等，确保系统上线平稳过渡。

企业 (客户方) 工作：

• 组织用户参加系统培训: 组织所有最终用户参加系统操作培训，确保用户熟练掌握ERP系统的操作方法和业务流程。
• 准备主数据和业务数据: 清理和准备需要迁移到ERP系统中的主数据（例如客户、供应商、物料等）和业务数据（例如订单、库存、财务数据等）。
• 制定数据迁移方案: 与实施顾问共同制定数据迁移方案，明确数据迁移的范围、方法、时间表、责任人等。
• 制定系统切换方案: 与实施顾问共同制定系统切换方案，确定系统切换的方式、时间点、应急预案等。
• 进行上线演练 (Mock Go-Live): 进行模拟上线演练，检验系统切换方案的可行性，识别潜在风险并制定应对措施。

实施方 (实施服务商) 工作：

• 开发培训教材和提供培训: 开发系统操作手册、培训课件等培训教材，并提供系统操作培训，解答用户疑问。
• 协助企业进行数据迁移: 提供数据迁移工具和技术支持，协助企业完成数据迁移工作，确保数据迁移的准确性和完整性。
• 协助企业制定切换方案: 基于经验和最佳实践，协助企业制定系统切换方案，确保切换方案的可行性和安全性。
• 支持企业进行上线演练: 在上线演练过程中提供技术支持和指导，协助企业识别潜在风险并制定应对措施。

6、系统上线与切换阶段 (Go-Live / Deployment)

这是项目实施的关键时刻，目标是将准备好的ERP系统正式上线运行，替代原有的系统或手工操作方式。

企业 (客户方) 工作：

• 执行系统切换方案: 按照预定的系统切换方案，在约定的时间点正式切换到新的ERP系统。
• 监控系统运行情况: 密切监控系统运行情况，及时发现和处理系统故障或异常情况。
• 用户及时反馈问题: 鼓励用户及时反馈系统使用过程中遇到的问题，以便及时解决。
• 做好业务切换准备: 确保业务部门做好业务切换的各项准备工作，例如提前处理未完成的订单、调整工作流程、安排人员等。

实施方 (实施服务商) 工作：

• 现场支持系统切换: 在系统切换现场提供支持，解决切换过程中遇到的技术问题。
• 监控系统运行状况: 密切监控系统运行状况，确保系统稳定运行。
• 快速响应和解决问题: 对于企业反馈的问题，快速响应和解决，保障系统正常运行。
• 提供必要的应急支持: 针对可能发生的突发状况，提供必要的应急支持，确保系统安全稳定运行。

7、上线支持与优化阶段 (Post Go-Live Support & Optimization)

系统上线并非项目的终点，上线后的持续支持和优化同样重要。本阶段的目标是保障系统稳定运行，持续优化系统应用，提升用户满意度，最终实现ERP项目的价值。

企业 (客户方) 工作：

• 建立内部支持团队: 建立内部ERP支持团队，负责日常的用户支持和系统维护工作。
• 持续收集用户反馈: 持续收集用户对系统使用的反馈意见，了解用户需求和痛点。
• 组织定期系统评估: 定期评估ERP系统的应用效果，识别系统应用中存在的问题和改进空间。
• 积极参与系统优化: 与实施方共同参与系统优化工作，提升系统应用效果。

实施方 (实施服务商) 工作：

• 提供上线初期支持: 在系统上线初期提供一定期限的现场或远程支持，帮助企业用户快速适应新的系统。
• 提供热线支持和远程支持: 提供热线电话和远程支持服务，解答用户疑问，解决系统使用中遇到的问题。
• 提供系统维护和升级服务: 提供系统的日常维护、版本升级、补丁更新等服务，保障系统稳定运行。
• 提供系统优化建议: 基于对企业业务的理解和ERP系统的功能，提供系统优化建议，帮助企业提升系统应用效果。
• 提供持续的培训和知识转移: 提供持续的培训和知识转移服务，提升企业内部ERP团队的技能水平，增强企业自主运维能力。

总结:

ERP项目实施是一个企业和实施方紧密合作、共同努力的过程。 企业方 需要积极参与、提供支持、做好内部沟通和变革管理； 实施方 需要提供专业的咨询服务、技术支持、项目管理能力和行业经验。 只有双方密切配合，才能确保ERP项目的成功落地，最终实现提升企业管理水平和运营效率的目标。

二、实施方的组成

ERP项目是一个“管理咨询”加“IT实施”的项目，在ERP项目实施中，实施方有可能由管理咨询服务和IT实施两个不同的企业负责。 这种情况虽然相对较少，但确实存在，而且在某些特定情况下，企业可能会选择这种模式。

为了更清晰地解答您的问题，我们来详细分析一下这种情况：

1、理论上是可行的，而且在特定场景下存在：

• 管理咨询服务和IT实施的专业性差异： 正如我们之前讨论的，ERP项目融合了管理咨询和IT实施两个核心部分。 管理咨询侧重于业务流程优化、管理模式提升、组织变革等方面， 需要具备深厚的行业知识、管理理论和咨询方法。 IT实施则更侧重于ERP系统的配置、开发、测试、上线等技术层面， 需要精通ERP系统本身、数据库、编程、网络等技术知识。

• 专业分工的逻辑： 有些企业可能认为， 管理咨询和IT实施是两个非常不同的专业领域， 为了获得更专业的服务，他们可能会分别选择在各自领域内更有优势的企业来负责。 例如， 企业可能选择一家在行业内声誉卓著、擅长管理咨询的咨询公司来负责前期的业务流程梳理和蓝图设计， 然后选择另一家在特定ERP系统实施方面经验丰富、技术实力雄厚的IT公司来负责后期的系统配置和上线。

• 大型复杂项目和特殊需求： 对于一些规模庞大、业务复杂的ERP项目， 或者企业有非常特殊和个性化的需求时， 企业可能会倾向于选择 “组合式” 的实施方。 例如：

  • 独立咨询公司 + ERP厂商或其认证合作伙伴： 企业可能聘请一家独立的管理咨询公司进行前期的战略规划、流程再造和需求分析， 然后选择ERP软件厂商自身或者其官方认证的合作伙伴来负责具体的软件实施。 这种模式在大型企业或政府机构的项目中较为常见。

  • 管理咨询公司 + 独立IT实施公司： 企业可能选择一家综合性的管理咨询公司负责整体项目管理和业务咨询， 同时选择一家专注于特定ERP系统实施的IT公司来承担技术实施工作。

2、为什么这种模式相对较少，以及可能面临的挑战：

虽然理论上可行，但在实际操作中，由两个不同企业分别负责管理咨询和IT实施的模式并非主流， 因为它会带来一些额外的复杂性和挑战：

• 沟通协调成本增加： 两个不同的企业，拥有不同的企业文化、项目管理方法、沟通习惯等。 如果由两家公司分别负责， 企业自身需要承担更多的协调和沟通工作， 确保两家公司在项目目标、范围、进度、质量等方面保持一致。 沟通不畅或者协作不足，容易导致项目延误、质量下降甚至失败。

• 责任界定可能模糊： 当项目出现问题时， 尤其是涉及到业务和技术的交叉问题时， 责任的界定可能会变得模糊不清。 例如， 业务流程设计出现问题， 导致系统配置无法满足需求， 到底是咨询公司的责任还是IT公司的责任？ 容易造成互相推诿，影响问题解决效率，甚至引发纠纷。

• 项目整体效率降低： 两个团队之间的磨合需要时间， 流程对接需要规范， 信息传递可能存在损耗。 相比于单一团队， 双团队模式在项目执行效率上可能会有所降低。

• 客户方的管理难度增加： 企业需要同时管理和对接两个不同的服务供应商， 需要投入更多的人力、精力和资源进行项目监督和管理， 对客户方的项目管理能力要求更高。

3、更常见的模式：单一实施方，内部协作或主承包+分包模式

正因为上述挑战， 在实践中， 大多数ERP项目更倾向于选择单一实施方负责管理咨询和IT实施的整体工作。 这通常表现为以下几种更常见的模式：

• 综合型ERP实施服务商： 很多ERP实施服务商本身就具备管理咨询和IT实施的双重能力， 他们内部拥有既懂业务又懂技术的复合型人才， 能够提供从咨询到实施的一站式服务。 这是目前最常见的模式， 能够有效降低沟通成本，提高项目效率，责任也更清晰。

• 大型咨询公司内部协作： 一些大型的咨询公司， 比如四大、埃森哲、IBM等， 其内部通常会有专门的管理咨询部门和IT实施部门。 他们可以在公司内部进行协作， 为客户提供整合的管理咨询和IT实施服务， 虽然是公司内部协作，但客户体验上仍然可以视为单一实施方。

• 主承包 + 分包模式： 也存在一些情况， 一家咨询公司作为主承包商， 负责整体项目管理、业务咨询和部分IT实施工作， 然后将某些特定的IT实施任务（例如， 特定模块的配置、二次开发、数据迁移等）分包给专业的IT公司。 在这种模式下， 客户主要对接主承包商， 主承包商负责协调和管理分包商， 责任相对清晰， 但仍然需要主承包商具备较强的项目管理和协调能力。

4、如何选择实施模式？ 企业需要考虑的关键因素：

企业在选择ERP实施模式时， 需要综合考虑自身的情况和项目特点， 没有绝对的好坏， 关键是找到最适合自己的模式：

• 项目复杂度： 项目越复杂， 业务范围越广， 对咨询和实施的专业性要求越高， 可能更倾向于选择专业分工的模式， 或者选择具备更强综合实力的实施方。

• 企业内部能力： 如果企业自身具备较强的项目管理能力、IT技术能力和业务理解能力， 可以考虑选择专业分工的模式， 并承担更多的协调工作。 如果企业自身能力相对薄弱， 更倾向于选择一站式服务， 将更多责任交给实施方。

• 预算限制： 专业分工的模式， 可能总体成本会更高， 因为需要支付两家公司的服务费用， 以及额外的协调成本。 预算有限的企业可能更倾向于选择性价比更高的单一实施方。

• 对专业性的要求： 如果企业对管理咨询和IT实施的专业性都有极高的要求， 希望获得各自领域内最顶尖的服务， 可能会考虑专业分工的模式。 但同时也要意识到管理成本和风险也会相应增加。

• 风险承受能力： 专业分工模式， 项目管理难度和潜在风险更高。 风险承受能力较低的企业， 更倾向于选择更稳妥的单一实施方模式。

总结:

总而言之， 实施方由管理咨询服务和IT实施两个不同企业负责是有可能的， 尤其是在大型复杂项目或有特殊需求的情况下。 但这种模式并非主流， 会增加沟通协调成本、责任界定难度、项目管理复杂性等。 更常见的模式是选择单一实施方， 包括综合型ERP实施服务商、大型咨询公司内部协作、以及主承包+分包模式。 企业在选择实施模式时， 需要综合考虑项目复杂度、自身能力、预算限制、专业性要求和风险承受能力等因素， 选择最适合自己的模式， 才能最大程度地保障ERP项目的成功。

三、没有管理咨询的ERP项目风险

企业只采购ERP软件，而只招标IT实施，不包含管理咨询， 这种情况下的项目成功率， 可以说是显著降低，并且面临着更高的失败风险。

要理解这个问题，我们首先需要再次强调管理咨询在ERP项目中的核心作用。ERP项目不仅仅是一个IT项目，更是一个管理变革项目。正如我们之前讨论的，ERP项目的成功实施，需要管理咨询和IT实施的双轮驱动。

1、管理咨询在ERP项目中的核心作用：

• 业务流程优化与再造 (BPR)： ERP系统实施的核心目标之一，是帮助企业优化和重塑业务流程，打破部门壁垒，提升运营效率。而业务流程的优化与再造，需要专业的管理咨询方法和行业经验。
• 战略与业务需求的对齐： 管理咨询服务帮助企业明确业务战略，并将ERP系统的选型、配置和实施与企业的战略目标对齐，确保ERP系统真正支持企业未来的发展。
• 组织变革管理： ERP实施必然带来组织结构、岗位职责、工作方式的变革。管理咨询服务能够帮助企业制定变革管理方案，有效沟通、培训员工，降低变革阻力，促进组织平稳过渡。
• 风险识别与控制： 管理咨询顾问凭借丰富的项目经验，能够帮助企业识别ERP项目实施过程中的潜在风险，并制定相应的风险应对措施，降低项目失败的可能性。
• 项目管理方法论和最佳实践： 专业的管理咨询服务通常会提供成熟的项目管理方法论和行业最佳实践，指导ERP项目的规范化、高效化实施。

2、当企业只招标IT实施，而缺乏管理咨询时，可能面临的风险和挑战：

1. 系统与业务需求脱节：

   • 风险描述： IT实施方的主要职责是按照企业的需求进行系统配置、开发和上线。如果前期缺乏专业的管理咨询，企业自身可能无法清晰、准确地定义自身的业务需求。 IT实施方只能按照企业“表面化”或“想当然”的需求进行实施，最终上线的系统可能并不能真正解决企业深层次的管理问题，甚至与企业实际业务脱节，造成“系统空转”。
   • 后果： ERP系统上线后，用户抱怨系统不好用，无法满足业务需求，最终导致系统使用率低下，项目价值无法体现。

2. 业务流程未优化，效率提升有限：

   • 风险描述： ERP系统强大的功能需要与优化的业务流程相结合才能发挥最大效用。 如果企业只是简单地将现有的、低效的业务流程“搬到”ERP系统中，而不进行业务流程的优化和重塑，那么即使上线了ERP系统，企业的运营效率提升也会非常有限，甚至可能因为系统操作复杂而导致效率下降。
   • 后果： 企业花费巨资上线ERP系统，但运营效率提升不明显，投资回报率低，甚至低于预期，导致企业对ERP项目失去信心。

3. 组织变革阻力大，用户接受度低：

   • 风险描述： ERP系统上线必然带来工作方式的改变，如果缺乏有效的变革管理和用户培训，员工可能对新系统产生抵触情绪，不愿学习和使用新系统，甚至出现“人为抵制”的情况。
   • 后果： 用户不配合，系统数据录入不及时、不准确，导致ERP系统数据质量低下，无法支撑管理决策，最终系统沦为摆设。

4. 项目范围失控，工期延误风险高：

   • 风险描述： 缺乏专业的项目管理方法论和咨询顾问的引导，企业在项目范围定义、需求管理、进度控制等方面可能缺乏经验，容易出现项目范围蔓延、需求频繁变更、工期延误等问题。
   • 后果： 项目预算超支，实施周期过长，企业内部对项目的耐心和支持度降低，最终可能导致项目半途而废。

5. IT实施方能力有限，项目质量难以保证：

   • 风险描述： 即使招标了IT实施，但如果选择的IT实施方只擅长技术实施，缺乏对企业业务和管理的深刻理解，也无法弥补管理咨询的缺失。 他们可能只能按照企业的“技术需求”进行系统配置和开发，而无法从业务角度出发，为企业提供更具价值的实施方案。
   • 后果： 系统功能不稳定，性能不佳，用户体验差，后期维护成本高昂，最终影响项目整体质量和效果。

3、在只招标IT实施的情况下，项目成功率的估计：

虽然没有具体的统计数据能够精确量化这种情况下的成功率，但可以肯定的是， 项目成功率会显著低于同时包含管理咨询和IT实施的项目。 甚至可以说， 这种模式下的ERP项目， 失败的概率远高于成功的概率。

可以用一个不太严谨但比较形象的比喻： 这就像是只请装修队来装修房子，而没有请设计师进行设计。 装修队可以按照你的“口头描述”进行装修，但最终装修出来的房子可能并不美观、实用，甚至存在功能缺陷，无法满足你的居住需求。

4、哪些情况下，只招标IT实施的项目可能还有一线生机？ （但成功率仍然不高！）

即使只招标IT实施，在以下 极端理想化 的情况下，项目或许还有一丝成功的可能性， 但需要强调的是， 这仍然是 小概率事件， 而且需要付出极高的努力：

• 企业自身管理基础非常扎实： 企业自身已经进行了深入的业务流程优化，管理制度健全，员工素质高，对ERP系统需求非常清晰、明确，并且拥有非常强的内部项目管理能力和IT技术能力。

• 选择的ERP软件非常简单易用： 企业选择的ERP软件功能相对简单，配置灵活，不需要进行复杂的二次开发和定制，能够快速部署和上线。

• IT实施方经验非常丰富且负责任： 选择的IT实施方虽然没有提供管理咨询服务，但其本身具有丰富的行业经验和ERP实施经验，能够主动从业务角度出发，为企业提供一些建议和指导，并且能够认真负责地完成IT实施工作。

• 企业高层领导高度重视和强力推动： 企业高层领导对ERP项目有深刻的理解和坚定的决心，能够亲自挂帅，强力推动项目实施，并解决实施过程中遇到的各种阻力。

• 企业愿意投入大量资源和精力进行弥补： 企业意识到管理咨询缺失的风险后，愿意投入大量的人力、时间和精力，通过内部研讨、外部学习、专家咨询等方式，尽可能弥补管理咨询的缺失，例如：

  • 组织内部跨部门业务研讨会： 企业组织内部各部门业务骨干，进行深入的业务流程梳理和需求分析，明确优化目标和改进方向。
  • 聘请外部管理顾问进行“点对点”咨询： 虽然没有整体的管理咨询服务，但企业可以针对某些关键的业务痛点和管理难题，聘请外部管理顾问进行“点对点”的咨询和指导。
  • 加强用户培训和内部宣传： 企业加大用户培训力度，提升用户系统操作技能和业务理解能力，并进行充分的内部宣传，争取员工对ERP项目的理解和支持。
  • 建立强大的内部ERP支持团队： 企业组建专业的内部ERP支持团队，负责系统维护、用户支持、问题解决和持续优化工作。

总结：

企业只采购ERP软件，而只招标IT实施，这种模式下的ERP项目成功率是 非常低的， 风险极高。 这就像建造一座没有设计师精心设计的房子，最终结果很可能是不实用、不美观，甚至存在安全隐患。

强烈建议企业： 在ERP项目实施过程中， 务必重视管理咨询的作用， 将管理咨询和IT实施 同步规划、同步实施， 或者至少在项目初期 引入专业的管理咨询服务， 进行业务流程优化、需求分析和蓝图设计，为后续的IT实施奠定坚实的基础。 这才是确保ERP项目成功的 正确路径 和 明智之举。

如果您已经选择了只招标IT实施的模式， 并希望尽可能提高项目成功率， 那么您需要 正视风险， 并 付出加倍的努力， 采取上述弥补措施， 尽可能降低管理咨询缺失带来的负面影响。 但即便如此， 项目的成功率仍然无法与同时包含管理咨询的项目相提并论。