华为对流程认知的三个层次（重新认识流程）

华为对流程认知的三个层次（重新认识流程）

• 来源：谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》

导言

之前，谢宁老师分享了华为的运作管理结构和流程框架的内容（链接：华为企业运作管理架构和流程框架和开发战略到执行DSTE的整体介绍）。今天，这篇文章的主要内容是关于华为是怎样认知流程及流程管理的。

另外，关于流程规划和流程设计的系统方法论，请参考课程大纲（链接：向华为学习流程规划、流程设计和流程管理 课程大纲-谢宁老师版权）。

现在越来越多的企业渐渐接受了流程的理念，认同流程对企业管理的价值，但是，从企业流程管理实践中，发现不同企业对流程的定义和理解存在很大的偏差。例如，ISO质量认证体系对流程有如下定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。其实，很多人都讲的流程管理就是精细化管理，这样的说法往往会陷入到工具层面，这恐怕难以满足现在市场需求快速变化、竞争愈发激烈和企业高效运营的业务需求。

后来，流程管理大师迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）认为流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。在这里，流程的定义和突出价值是要给客户创造价值。流程聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上说，流程是组织价值创造的机制。

那么，华为是怎样理解流程的？谢宁老师认为，华为对业务流程的理解和实践，经历了三个阶段。

阶段一：流程就是业务本身

流程就是业务本身，是指按照现有业务的过程做法，以流程视图的方式呈现出现状流程，并整理形成流程制度文件。把这个流程制度文件作为标准作业流程，用来指导没有相关经验的员工开展工作，并提出明确要求。

很多企业对流程的理解和实践还没有达到这样的要求，因为将现状流程较为完美地呈现出来并不是一件容易的事情，需要群策群力才能实现。

即使解决了对业务流程认知不一致的问题，达到按照流程的要求用同样的方式完成工作的目的，但是，也存在诸多问题。比如日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？这就先需要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。

随着对业务理解的逐步深入，并且对流程工具和理念更加熟悉，企业对流程的认识有了进一步的提升。

阶段二：流程是业务最佳路径的总结

俗话说：“条条大路通罗马”，但是总有一条是最佳的。这背后隐藏着什么流程的意义？其实就是要求我们真正总结业务的成功打法。遗憾的是，在流程构建的过程中，最佳路径不是那么容易找到。原因有三：一是企业目前还没有成功的业务经历和案例；二是虽有成功的业务经历和案例，但难以总结、呈现并加以复制推广；三是业务不是静态的，而是时刻在发生变化。

流程是企业通过深刻的教训总结，甚至付出了巨大代价才得来的优秀实践。不断积累最佳实践，才能让团队打一场确定性的战争。在集成产品开发IPD变革的初期，华为很多干部和员工是不理解和抗拒的。任正非教育华为员工要虚心学习和实践经过欧美企业几十年甚至上百年实践总结的优秀做法，将业界的宝贵经验和华为的最佳实践固化在流程中，持续地满足客户需求。

持续不断地把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，管理能力就会越来越强大。

阶段三：流程是战略资产，支撑企业持续成功

到了第三个阶段，企业对流程认知是流程不仅仅是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力，承载了各种管理要素的要求。换句话说，流程是企业的战略资产，可以支撑企业持续成功。

流程要“端到端”地为客户创造价值，而不是“段到段”。如果企业基于职能，而不是基于流程的管理，会产生大量无效的管理行为，有大量隐藏的管理浪费没有被发现。

一位新调任的法国炮兵团长每次视察炮兵演习的时候，总发现有一名士兵一动不动、自始至终地站在大炮旁边，团长以前不是炮兵团的，就问旁边的军官，军官也回答不出来为什么，只是说一直就是这样，因为操练条例历来都是这么规定的。团长对此颇为怀疑，经过查找资料了解了真相：从前，大炮都用马车牵引的，需要一名士兵专门站在大炮边拉马，使因发射后坐力而移动的大炮复位。现在，大炮完全改成了机械化操作，操练条例却没有做出相应的修改，结果就出现了一直都有一名士兵站在大炮边的滑稽现象。

谢宁老师在华为大学分享华为流程和变革管理内容的时候，经常被前来参访华为的企业学员问到一个问题：因为市场竞争等因素，业务经常要求流程高效，甚至跳过流程“一步到位”，而质量审计、管控等部门却往往在流程中增加“监控”点，怎样解决这一对矛盾问题？

其实，如果将流程和监管放在不同的立场，对立起来，是无法解决矛盾的。换言之，流程和监管的目标应该是一致的。企业需要将端到端为客户创造价值的过程理解为高速动车干线，各部门不应在其中增加过多“收费站”，这不但降低了车运行的速度，而且增加了很多运行成本。相反，各部门都应该努力成为动车组的“动车机组”，而非“拖车机组”，只有这样，动车组才能“高效、安全、低成本”运营。比较务实的做法是将内控、质量和安全等方面的要素及要求写到流程里面，尤其是要嵌入和设计最易出问题的关键控制点，并且做好职责的澄清、分离以及后续的稽查。

企业通过“减少例外管理、扩大例行管理”、不断地将“隐性”操作转换为“显性”操作并且持续“系统化”，持续总结业务成功打法和提升背后的组织能力，才能够支撑业务持续成功。