阅读笔记 Marketing Management Chapter 12

来源: Marketing Management, Kotler and Keller (2016), 15th edition

Chapter 12 Addressing Competition and Driving Growth

本章围绕以下问题展开：

• 为什么公司发展核心业务很重要？

• 市场领导者如何扩大整个市场并捍卫市场份额？

• 市场挑战者应该如何攻击市场领导者？

• 市场追随者或细分市场如何有效竞争？

• 在产品生命周期的每个阶段，什么样的营销策略是合适的？

• 在缓慢的经济增长中，营销人员应该如何调整他们的战略和战术？

引入

增长对于任何企业的成功至关重要，长期成为市场领导者是每个营销人员的目标。如今充满挑战的营销环境迫使企业多次调整营销策略和产品，因为经济条件、竞争对手的攻势以及消费者的需求都在不断变化。联邦快递（FedEx）和UPS之间的竞争就是一个典型例子。UPS成功进入联邦快递的空运市场后，联邦快递通过收购加大了地面运输的投入，开始挑战UPS的核心业务。

如今，两家公司都在竞争快速增长的中国国内快递市场。虽然联邦快递起步较早，但两家公司都在全球范围内进行战略性收购，扩展业务和服务。UPS曾试图收购TNT，但由于欧洲监管机构的阻碍，未能成功。在美国本土市场，两家公司通过定制化的门到门服务争夺客户，特别是随着在线购物的兴起，住宅配送业务迅速增长。联邦快递的优势在于可以提供周六配送，而UPS则通过广告“UPS Loves Logistics”来宣传自己是“物流专家”，不仅仅提供配送服务，还涵盖了更广泛的供应链服务。

总之，随着全球竞争的加剧、在线竞争对手的崛起、以及低价自有品牌的冲击，产品和品牌的命运不断变化，营销人员必须根据市场地位和产品生命周期阶段及时做出应对。

Ⅰ Growth

增长是营销的重要功能之一，能够推动公司销售和收入的提升。特别是对于具有竞争优势和潜力的新产品，好的营销能够促进试用和口碑传播。然而，在成熟市场中，营销的挑战更大，有时与其争夺市场份额，不如扩展整个市场的规模。

Growth Strategies（增长战略）

Phil 和 Milton Kotler 提出了一些增长战略，包括：

1. Grow by building your market share（通过增加市场份额实现增长）

2. Developing committed customers and stakeholders（培养忠实客户和利益相关者）

3. Building a powerful brand（打造强大的品牌）

4. Innovating new products, services, and experiences（创新新产品、服务和体验）

5. International expansion（国际扩张）

6. Acquisitions, mergers, and alliances（通过收购、合并和联盟增长）

7. Building an outstanding reputation for social responsibility（树立卓越的社会责任形象）

8. Partnering with government and NGOs（与政府和非政府组织合作）

例如，Under Armour从美国马里兰大学的橄榄球运动员Kevin Plank创办，起初是为了生产能吸汗的运动T恤，并通过聚焦性能和真实性迅速在高中、大学中流行。后来，公司扩展了运动鞋、篮球鞋等产品线，并通过针对女性的市场营销活动，如“What's Beautiful”广告，推动女性业务成为增长最快的部门。Under Armour 也开始国际扩张，尽管与Nike和Adidas相比，其国际收入占比还较低。

Growing the Core（核心业务增长）

除了拓展新产品，许多公司发现Growing the Core（专注于核心业务增长）是更安全的策略。核心业务的增长通常能增强品牌的权威性，带来规模经济，增加利润。例如，Galaxy chocolate通过定位为“巧克力享受的伙伴”成功与Cadbury竞争；Costa Coffee通过拓展新的分销渠道如drive-through outlets（得来速）、vending machines（自动售货机）等扩大市场；WD40推出了带内置吸管的Smart Straw版本，提升了其多功能润滑剂的实用性。

有些公司选择卖掉非核心业务来专注于核心业务，例如Aegis Group出售了Synovate，专注于数字传播领域；Levi Strauss在亚洲市场停产了Denizen品牌，转而专注于Levi’s核心品牌。

Ⅱ Competitive Strategies for Market Leaders

市场领导者占据主导地位，必须采取主动和防御策略以保持领先。以下将对核心策略进行分析。

1. 市场基础知识

市场结构：市场分为四类公司：市场领导者占据40%的市场份额，市场挑战者占30%，市场追随者占20%，专注于小市场的利基企业占10%。

市场领导者的职责：市场领导者必须通过以下三种方式保持优势：

• 扩大总市场需求：吸引新客户或增加现有客户的使用量。例如，亨氏通过鼓励消费者更多使用番茄酱来扩大市场。

• 保护市场份额：市场领导者需要进行持续的创新，防止竞争对手的侵袭。Xerox就是通过多元化产品和服务成功转型的案例。

• 增加市场份额：即使市场规模不变，领导者也应采取攻防策略增加市场占有率。

2. 扩大市场需求

• 吸引新客户：通过市场渗透策略、开发新市场或地理扩张策略吸引未使用产品的消费者。例如，星巴克通过进军不同市场和产品种类来扩大市场份额。

• 增加现有客户的使用量：可以通过包装设计、产品改造或广告宣传来鼓励更多消费。

3. 保护市场份额的策略

• 位置防御 Position defense.：占据消费者心智中的最佳位置，如宝洁公司的Tide和Crest品牌。

• 侧翼防御 Flank defense：保护薄弱环节，以支持反击。

• 先发制人 Preemptive defense：通过进攻竞争对手的薄弱点或发布新产品来打乱竞争对手的计划。

• 反攻防御 Counteroffensive defense：直接迎击竞争对手的进攻，或通过价格战和法律手段压制对手。

• 移动防御 Mobile defense：扩展到新市场领域，如石油公司转型为能源公司。

• 收缩防御 Contraction defense：通过战略性撤退，放弃较弱的市场，集中资源于更强的市场。

案例分析：

• Xerox：从传统复印机公司转型为提供打印和商业服务的公司，通过不断创新和市场多元化保持领导地位。

• Lululemon：通过与当地健身教练的合作，建立强烈的客户情感联系，并成功扩展产品线。

总结：市场领导者要保持市场地位，不仅要扩大市场需求，还要进行持续创新并采取攻防策略，抵御竞争对手的挑战。

4. Increment Market Share

市场份额（market share）增长具有潜在问题，尤其是在激烈竞争的行业中，增长市场份额并不一定意味着更高的利润。

1. 市场份额与利润：虽然获得更多的市场份额可以带来巨大的收入，但并不是所有公司都会因此获得更高的利润，特别是对于那些劳动密集型的服务公司，它们可能无法从规模经济中受益。

2. 收购（acquisition）风险：通过收购来增加市场份额的成本可能远远高于其带来的收入。因此公司在行动前需要考虑四个因素：

• 反垄断诉讼（antitrust action）：如果一家主导企业通过进一步扩展份额引发竞争对手的不满，竞争者可能会控告其垄断。例如，微软和英特尔曾多次因为被指控滥用市场力量而遭遇法律挑战。​​​​​​​

• 经济成本（economic cost）：利润随着市场份额的增长可能在达到某一临界点后下降。如图示，公司最佳的市场份额为50%。进一步扩展市场份额可能成本过高，尤其是那些对公司不满或忠于竞争对手的客户。法律、公共关系和游说的成本也会随着市场份额的增长而增加。

• 错误的市场活动（wrong marketing activities）：那些成功增加市场份额的公司通常在新产品开发（new-product activity）、产品质量（product quality）、和市场支出（marketing expenditures）上超越竞争对手。如果公司仅通过大幅降价来获取市场份额，往往效果不佳，因为竞争对手可以应对这些降价或提供其他价值，导致客户不转向。

• 质量下降风险（quality risk）：客户的增加可能会给公司的资源带来压力，导致产品和服务质量下降。例如，FairPoint Communications在收购Verizon的新英格兰业务后，由于转型缓慢和服务问题，导致客户不满并最终申请破产。

总结来说，盲目追求市场份额增长可能带来成本高昂、质量下降和法律风险，因此企业需要审慎决策。

Ⅲ Other Competitive Strategies

这一部分介绍了企业在竞争中的几种策略，尤其是排名第二、第三的企业如何在市场中挑战领先者或选择追随策略。

1. 市场挑战者策略（Market-Challenger Strategies）：

• 定义战略目标和对手（Strategic Objective and Opponent）：挑战者可以选择攻击市场领导者、同级竞争者、小型企业或整个行业现状。

• 攻击方式（Attack Strategies）：有五种常见的攻击策略：

  • 正面攻击（Frontal Attack）：直接与对手的产品、价格等各方面展开竞争。

  • 侧翼攻击（Flank Attack）：填补市场中的空白，尤其是对资源较少的企业有效。

  • 包围攻击（Encirclement Attack）：多方面同时进攻，需要较多资源支持。

  • 迂回攻击（Bypass Attack）：绕开竞争，进入更容易的市场，比如多元化发展或技术跨越。

  • 游击战（Guerrilla Attack）：通过小规模、间歇性的攻击扰乱对手，适合资源有限的企业。

2. 市场追随者策略（Market-Follower Strategies）：

• 克隆者（Cloner）：模仿领导者的产品和包装，稍作修改。

• 模仿者（Imitator）：在模仿领导者的基础上通过差异化包装、定价等方式展开竞争。

• 改进者（Adapter）：对领导者的产品进行改进，可能逐步成长为挑战者。

3. 市场细分策略（Market-Nicher Strategies）：

• 企业通过专注于小众市场避免与大企业竞争，同时满足特定客户需求，获取高利润。

Niche Specialist 专业化市场细分

在成功的细分市场策略中，专业化是关键。以下是一些可能的细分市场角色：

1. 最终用户专家（End-user specialist）：公司专注于某一类最终用户。例如，增值转售商（VAR）定制电脑硬件和软件，以满足特定客户群体，并因此获得溢价。

2. 垂直层级专家（Vertical-level specialist）：公司专注于生产-分销价值链的某一垂直层级。例如，一家铜业公司可能专注于生产原铜、铜组件或铜制成品。

3. 客户规模专家（Customer-size specialist）：公司专注于小型、中型或大型客户。许多细分市场公司服务那些被大公司忽视的小客户。

4. 特定客户专家（Specific-customer specialist）：公司将销售限制为某一或几个特定客户。例如，许多公司将所有产品销售给单一公司，如沃尔玛或通用汽车。

5. 地理专家（Geographic specialist）：公司仅在某一特定地区、区域或世界某部分销售产品。

6. 产品或产品线专家（Product or product line specialist）：公司只销售一种产品线或某一产品。例如，一家制造商只生产显微镜镜头，或一家零售商只售卖领带。

7. 产品特征专家（Product-feature specialist）：公司专注于生产某种类型的产品或产品特征。

8. 定制生产专家（Job-shop specialist）：公司根据个别客户需求定制产品。

9. 质量-价格专家（Quality-price specialist）：公司专注于市场的低端或高端。例如，McIntosh Laboratory只生产高性能豪华音响系统，其手工制作的音响产品吸引了全球的音响发烧友。

10. 服务专家（Service specialist）：公司提供其他公司没有的服务。例如，一家银行可能通过电话接收贷款请求，并将钱直接送到客户手中。

11. 渠道专家（Channel specialist）：公司专注于服务某一分销渠道。例如，一家软饮料公司可能只在加油站销售大包装饮料。

4. 案例分析

① 快时尚的成本和收益

在时尚行业中，潮流变化非常快，一些聪明的公司和零售商利用这种变化迅速推出新产品。典型的代表是瑞典的H&M和西班牙的Zara。这些公司可以在短短两周内将设计好的衣服和配饰投放到市场上。这使得一些传统的奢侈品牌，如Burberry和Chanel，不得不加快产品更新的频率，打破了传统的秋季和春季时装周发布模式。

Inditex（Zara的母公司）通过从西班牙、葡萄牙和摩洛哥采购超过一半的产品，尽管生产成本更高，但由于其供应链高度集成，能够快速补货，并避免了不畅销产品的打折。因为价格实惠、产品常换新，这吸引顾客经常光顾。H&M也采取了类似的快时尚模式，可以迅速跟随市场需求。

然而，这种快速扩张也带来了社会成本和环境成本。2012年，孟加拉国一家服装工厂发生火灾，导致111名工人丧生，引发了对工人安全问题的关注。在工会压力下，西方公司签署了建筑和消防安全协议，要求提高工人安全标准。此外，快时尚带来了大量衣物的生产和丢弃，增加了环境污染。为此，H&M推出了“回收、转售或再利用”计划，采用更多的再生材料，并鼓励消费者以旧换新，同时要求供应商签署行为准则，确保良好的工作条件。

② Sriracha辣椒酱的故事

David Tran于1980年在洛杉矶的唐人街创立了Huy Fong Foods，公司名称来源于把他带到美国的台湾货船。他的Sriracha辣椒酱（又称“公鸡酱”，因为瓶子上有只公鸡，象征他的生肖）是以泰国Si Racha的调味品为基础研发的。酱料由当地种植的墨西哥胡椒、醋、糖、盐和蒜组成，口味非常独特，供应商一开始认为味道太辣了，但Tran坚持不改配方，表示：“辣酱就应该辣，如果不喜欢辣，那就少放一点。我们可不做蛋黄酱。”

幸运的是，很多消费者都非常喜欢这种辣味。如今，Walmart有售，Applebee's餐厅和各大城市的街头小吃也常用这种辣椒酱，甚至连NASA的宇航员在太空中都会用它来增强食欲。值得一提的是，Huy Fong从未做过广告，也没有Facebook页面或Twitter账户，甚至很长时间没有更新过网站。尽管如此，Sriracha的流行让Huy Fong成为美国增长最快的食品公司之一，每年收入仍然保持20%以上的增长率。

③ Zippo的转型故事

随着吸烟率持续下降，Zippo公司的经典防风打火机市场从1998年的1800万台销量下降到2011年的1200万台。为了应对市场变化，公司决定扩展业务，将对烟草相关产品的依赖在2010年减少到50%。虽然Zippo曾在1960到1970年代尝试过多元化发展，生产卷尺、钥匙扣、皮带扣等产品，但这些尝试在1990年代逐渐减少，最终在2007年停止。

这次转型更为成功，Zippo推出了适用于蜡烛、烧烤架和壁炉的多用途打火机，并发布了户外系列，包括暖手宝和引火器，通过Dick’s Sporting Goods、REI和True Value等零售商销售。它还收购了W.R. Case & Sons Cutlery，进军刀具市场。为了打造生活方式品牌，Zippo甚至推出了服装和香水系列。

尽管如此，Zippo仍通过推出新设计和经典款式（如印有猫王和Playboy标志的打火机）保持了打火机市场份额。如今，Zippo60%的销售额来自美国以外市场，中国是其最大海外市场，占10%的销售额。

Ⅳ Product Life-Cycle Marketing Strategies

1. 产品生命周期营销策略

产品生命周期（PLC）指的是产品从上市到退市的整个过程，通常分为四个阶段：引入期（Introduction）、成长期（Growth）、成熟期（Maturity）、衰退期（Decline）。每个阶段面临不同的挑战、机会和问题。

1. 引入期（Introduction）：产品刚进入市场，销售增长缓慢，因推广和研发费用高，利润为负。

2. 成长期（Growth）：市场接受度快速提升，销售和利润大幅增长。

3. 成熟期（Maturity）：销售增长放缓，市场饱和，竞争加剧，利润趋于稳定或下降。

4. 衰退期（Decline）：产品销售下滑，利润减少。

产品生命周期的形态不一定是典型的钟形曲线，可能有以下几种模式：

• 增长-衰退-成熟模式：例如小型厨房电器（如面包机），销售开始快速增长，但之后销量下滑，最后稳定。

• 周期-再循环模式：例如新药，药品通过强力促销获得第一轮销售增长，随后销量下降，另一次促销带来第二轮销售。

• 波浪模式：例如尼龙，随着新用途的发现，销量经历一波又一波的增长。

2. 风格、时尚与潮流生命周期

产品生命周期还包括风格（Style）、时尚（Fashion）和潮流（Fad）的变化：

• 风格是一个领域中长期存在的独特表现方式，比如建筑风格、衣服样式等，可能会周期性地流行和退潮。

• 时尚是当下流行的风格，通常经历四个阶段：独特性、模仿、大众化、衰退。时尚的生命周期长短难以预测，取决于市场需求、社会价值和技术发展等因素。

• 潮流是快速流行、快速消退的产品，通常只满足短期的需求，像Heelys（带轮鞋）就曾是潮流，但很快消退。

案例：Crocs

Crocs的标志性塑料拖鞋最初在2002年推出时受到了广泛欢迎，2006年上市时成为美国鞋类公司最大的IPO。但由于经济衰退和品牌疲劳，销售下降，股价暴跌。但公司没有放弃，通过多样化产品线（如靴子、运动鞋等），减少了对拖鞋的依赖，并通过多渠道分销 multichannel distribution approach（零售、在线销售等）重新获得了增长。2011年，公司销售额恢复到超过10亿美元，国际市场占据了公司销售的半壁江山，特别是在亚洲和拉丁美洲的新兴市场。

3. Marketing Strategies Introduction Stage and the pioneer advantage

① 引入阶段（Introduction Stage）

• 销售增长缓慢：新产品推出初期，销售增长较慢，利润为负或较低。由于技术问题、分销渠道建立和消费者接受度的提升，推广费用占销售额的比重非常高。

• 高价格：新产品成本高，定价较高，目标客户是最早愿意购买的消费者。

• 挑战：例如，Zipcar在美国推出共享汽车时，面临着需要推广产品、吸引消费者尝试并确保零售分销的挑战。

先锋优势（Pioneer Advantage）

• 先锋的优势：市场先入者（如可口可乐、亚马逊等）通常能获得更大的市场份额和较高的品牌忠诚度。领先品牌可以建立市场标准，享受较低的营销费用，并通过技术领先、专利和规模经济等优势保持竞争力。

• 先锋劣势：然而，先锋并非总能胜出。有些产品过于粗糙或定位不当，导致后续进入者凭借更低的价格和更完善的产品赶超。例如，Netscape就被Internet Explorer取代。

先锋市场策略：

• 进入市场的时机：决定是否成为市场先锋，需要评估是否能够带来更优质的技术、品牌或市场优势。如果晚些进入市场，可以通过创新或更强的品牌优势超越先锋。

• 成功的先锋特征：具备远见的市场分析、持续创新和资金投入，能够帮助企业长期占领市场。

② 增长阶段（Growth Stage）

• 快速销售增长：这一阶段销售迅速增长，更多消费者加入，新的竞争者也开始进入市场。

• 降低营销费用比率：随着销售增长，营销费用占比下降，利润逐渐增加。

• 战略重点：

  1. 提高产品质量，增加新特性。

  2. 推出新型号、扩展产品线。

  3. 拓展市场份额，增加分销渠道。

  4. 调整价格以吸引更敏感的价格买家。

通过在增长阶段的持续投资，企业可以争取市场主导地位，并为进入成熟阶段做好准备。

③ Maturity Stage 成熟阶段

产品在生命周期中，进入成熟阶段后，销售增长会开始放缓，这一阶段通常持续时间较长。成熟阶段可分为三个阶段：增长期（growth）、稳定期（stable）、和衰退期（decaying maturity）。在增长期，销售开始放缓，但市场上没有新的分销渠道可填补，竞争压力增大；在稳定期，市场接近饱和，大多数潜在消费者已经尝试过该产品，未来的销售增长依赖于人口增长和替换需求；到了衰退期，销售开始下降，消费者转向其他品牌或替代品。

成熟市场的转型方式

市场修改：公司可能通过扩大品牌的市场来应对成熟期产品的挑战。通过增加品牌用户数量和提高使用频率来推动销量。

产品修改：产品经理通常通过改善质量、增加新功能或改善外观来刺激销售。例如，Shutterfly通过将顾客的数字图像转化为实体物品（如相册、日历等），成功将收入提升到6亿美元。

营销程序修改：品牌经理也可以通过修改价格、分销渠道和沟通方式等非产品元素来刺激销售。

④ Decline Stage 衰退期

在衰退期，行业出现产能过剩，竞争加剧，弱势竞争者退出市场，最终大企业占据市场主导地位，如质量领导者（quality leader）、服务领导者（service leader）和成本领导者（cost leader）。此时，市场出现两极分化，一些企业选择通过高销量、低成本成为三巨头，另一些则通过低销量、高利润的策略在细分市场中生存。

衰退阶段的市场策略

衰退阶段的原因

衰退阶段通常由技术进步、消费者口味变化或国内外竞争加剧导致。这些因素可能会导致产能过剩、价格竞争加剧和利润下降。衰退期的销售可能会逐渐下降，也可能迅速消失。

削减弱势产品

在衰退期，很多公司会选择撤出市场，减少产品种类、退出较小的市场和弱势渠道，甚至降低价格。对于那些没有竞争力的产品，许多公司会考虑停止生产，集中资源开发新产品。例如，通用汽车放弃了不景气的老斯莫比尔（Oldsmobile）和庞蒂克（Pontiac）品牌。

退出或收缩策略

在成熟产品的衰退过程中，企业可能采取收割策略（harvesting）或剥离策略（divesting）。收割策略是逐步减少产品成本，同时尽可能维持销售，通常减少研发和营销投入。而剥离策略则是将成熟的、分销渠道健全的产品出售给其他公司，这些公司通过购买并重塑品牌来实现盈利。

总结：对于处于成熟阶段或衰退阶段的产品，公司可以通过市场修改、产品修改或营销程序修改等方式延长产品生命周期，并在竞争激烈的环境中寻找新的生存机会。

4. 理解“双重惩罚”（Double Jeopardy）

什么是“双重惩罚”？

• 基本概念：双重惩罚是一个经验性的概念，主要由英国学者Andrew Ehrenberg在市场营销中提出。其核心观点是，市场份额较小的品牌会受到两重惩罚：一方面，它的购买者比大品牌少；另一方面，这些购买者的购买频率也较低。因此，品牌的市场份额大多数是由市场渗透率（market penetration）和客户基数（customer base size）决定的，而非客户的重复购买。

双重惩罚的前提假设

• 品牌可替代性：这一理论假设不同品牌之间具有可替代性，且它们通常面向相似的目标客户群。双重惩罚通常适用于那些差异化较弱的品牌，它们瞄准相同的顾客群体。

• 例外情况：对于那些高度差异化的细分品牌（niche brands），如小众市场中的品牌，它们可能在较小市场份额的情况下仍能保持较高的客户忠诚度；或者是季节性品牌，它们通过短时间内的聚集性购买来获得独特价值。

双重惩罚的营销含义

• 市场增长策略：双重惩罚的支持者认为，品牌增长的关键在于扩大客户基础，而不是仅仅提高现有客户的忠诚度。为了获得增长，营销人员应该更多关注以下策略：

  1. 提升品牌曝光度（brand exposure）；

  2. 增加品牌的可得性（availability）和知名度（familiarity）；

  3. 通过公关（PR）活动和分销策略来吸引新客户；

  4. 这些策略要优于只通过广告（persuasive advertising）或客户关系管理（CRM）来增强忠诚度。

双重惩罚的批评

• 品牌差异化的反思：批评者认为，并不是所有品牌都必然面临双重惩罚的困境。特别是那些有新定位或新信息的品牌，它们通过差异化成功吸引特定客户群体，可能就能避开双重惩罚的结果。

5. 品牌危机应对策略

品牌危机的普遍性：营销经理必须意识到，品牌危机有可能在任何时候发生。例如，Chick-fil-A、BP、Domino’s、丰田等品牌都曾经历过严重的品牌危机。金融行业的公司，如美国银行、摩根大通、AIG，也因丑闻而遭遇了信任危机。品牌危机可能带来的后果包括：

1. 销售下降 (lost sales)

2. 营销活动效果下降 (reduced effectiveness of marketing)

3. 消费者对竞争品牌的敏感度提高 (increased sensitivity to rivals)

4. 营销活动对竞争品牌的影响减弱 (reduced impact on competing brands)

品牌的韧性：通常来说，品牌的声誉和企业形象（尤其是可信度和信任度）越强，越能抵御危机的冲击。但这也依赖于企业的危机管理能力和事先准备。像强生公司在泰诺产品篡改事件中的处理方式，就是经典的危机管理范例。消费者需要看到公司反应迅速且真诚，感受到公司真心关心他们，倾听是不够的。

危机处理的时效性：公司反应越慢，负面媒体报道或口碑传播可能让消费者形成不好的印象，最终可能导致消费者永久性流失。及时通过公关或广告等手段来处理危机，能帮助避免更大的损失。

经典案例：Perrier：

1994年，Perrier因其瓶装水中发现致癌物苯而面临全球召回，并停产数月。虽然公司投入了大量资金重新推广，但品牌形象受损严重，失去了“纯净”这一关键的品牌特色。尽管采取了宣传和促销，Perrier的市场份额始终未能恢复，最终被雀巢收购。

品牌恢复的关键：

企业应对危机的态度越真诚，越能减少消费者的负面评价。像Gerber公司在其婴儿食品中发现玻璃碎片时，虽然公司坚持认为生产线没有问题，却拒绝从商店撤下产品，结果市场份额迅速下滑。公司一位高管后来承认：“没有及时撤回产品，给人留下了我们不关心顾客的印象。”

如果发现问题，消费者需要明确知道公司已经找到了解决方案。泰诺的恢复就得益于强生推出了三重防篡改包装，让消费者不再担心产品安全问题。

通过迅速、真诚的回应，并采取有效的解决措施，品牌可以最大程度地减少损失并恢复消费者信任。

6. 案例分析：

① Zipcar 共享汽车的起步与挑战

Zipcar的起步

• 市场定位：Zipcar最早在欧洲推出，主要为那些经常使用公共交通但偶尔需要使用汽车的人提供服务。在美国，Zipcar作为市场的先行者（pioneer），凭借其环保和经济的特点吸引了消费者。每年支付50美元的会员费，每天租车费用不超过100美元（包括油费、保险和停车费），普通家庭通过使用Zipcar代替拥有汽车，每年可以节省3000到4000美元。

增长与市场拓展

• 市场扩展：Zipcar的业务模式主要瞄准大城市和大学校园，提供多种车型，且在初期几乎没有竞争者。由于其业务模式的创新和市场需求的增长，Zipcar多年来年增长率约为30%。

• 环保效应：Zipcar估算，增加每一辆车可以减少20辆私人汽车上路，有助于减少交通拥堵和污染。

面临的竞争

• 竞争者加入：2012年，租车行业的领导者赫兹（Hertz）也进入了小时租车市场，并为其375,000辆美国租车队伍安装了设备，允许顾客使用计算机或智能手机进行预订和解锁租车。与Zipcar不同的是，赫兹提供的是单程租车服务，并且不收取会员费或年费。

• 其他竞争者：租车公司Enterprise也开始进入这一市场。

国际扩展与收购

• 国际扩展：面对国内市场的竞争，Zipcar决定将目光投向海外市场，首先进军英国和西班牙。

• 被收购：为了获得更多资源以支持全球扩展，Zipcar于2013年1月同意被Avis Budget收购——Avis是美国第二大租车公司。

总结：Zipcar的成功依赖于其创新的共享汽车模式，但随着竞争者的进入，公司也需要不断扩展市场并进行战略调整。

② Electrolux应对市场两极化的策略

2002年，瑞典家电制造商Electrolux面临市场迅速两极化的挑战。低成本的亚洲品牌（如海尔、LG、三星）施加了价格压力，而高端品牌（如博世、Sub-Zero、Viking）则通过抢占中端市场而不断增长。为了应对这一情况，Electrolux的CEO汉斯·斯特拉伯格决定“逃脱中间市场”，通过重新思考消费者的需求和愿望来制定战略。

市场细分：Electrolux根据约20种不同消费者的生活方式和购买习惯，重新细分市场，精准地定位自己的品牌组合，包括Electrolux、Frigidaire冰箱、AEG烤箱和Zanussi咖啡机等。例如，Electrolux成功地将其蒸汽烤箱推广给注重健康的消费者，并将原本为小厨房设计的紧凑型洗碗机推广给更广泛的消费者群体，这些消费者洗碗频率较高。

战略建议：斯特拉伯格给困在成熟市场中的公司提供了一个建议：“从消费者出发，理解他们的潜在需求和遇到的问题……然后自己拼凑出答案，发现人们真正想要的东西。”他引用了亨利·福特的名言：“如果我问人们他们真正想要的，他们会说要更快的马。”这表明企业需要通过深入了解消费者未表达的需求来创新。

高端市场集中：在新CEO凯斯·麦克劳克林的领导下，Electrolux把重心放在了高端家电市场，专注于向超奢华消费者群体销售专业级厨电。Electrolux在全球150多个国家拥有分销渠道和本地市场存在，特别是在新兴市场，这使得公司在全球范围内具有增长潜力。

6. 产品生命周期 (Product Life Cycle, PLC) 概念的证据与批评

PLC概念的证据：

产品生命周期概念有助于市场营销人员理解产品和市场的动态，进行规划、控制和预测。Golder和Tellis的研究分析了30个产品类别，揭示了以下有趣的发现：

• 新型消费耐用产品（如家电）通常在上市后经历明显的增长期，销售年均增长约45%，但随后会进入放缓阶段，销售年均下降约15%。

• 放缓阶段通常出现在34%的市场渗透率时，也就是说，在大多数家庭还没有完全拥有这种新产品之前，销售已经开始下降。

• 增长期大约持续八年，且这一时期不会随着时间的推移而缩短。

• 存在信息级联现象，即人们会根据他人的购买情况而选择购买产品，而不是自己进行仔细的产品评估。意味着在起飞阶段销售大幅增长的产品类别，在放缓时也往往会有更大的销售下降。

PLC概念的批评：

尽管PLC理论有广泛的应用，但也受到一些批评：

• 批评者认为产品生命周期的形态和持续时间差异过大，难以一概而论。实际上，营销人员往往难以判断产品当前处于哪个阶段。一个产品看似已经成熟，但可能只是处于平台期，接下来还可能出现再次增长。

• 另有批评指出，PLC的模式并非必然的发展过程，而是营销策略所促成的自我实现结果。巧妙的营销可能会使产品继续增长，而不是进入下降阶段。

市场演变：

PLC主要关注特定产品或品牌的生命周期，而忽视了市场的整体演变。市场不仅受到新需求、竞争、技术和渠道等因素的影响，还需要根据这些变化调整产品和品牌定位。像产品一样，市场也经历了四个阶段：出现期（emergence）、增长期（growth）、成熟期（maturity）和衰退期（decline）。以下以纸巾市场的演变为例说明：

纸巾的市场演变：

最初，家庭主妇使用棉布和亚麻布巾。后来，一家纸制品公司开发了纸巾，打开了一个潜在市场，其他厂家纷纷进入。随着品牌数量的增加，市场开始碎片化。由于行业的产能过剩，制造商们开始寻求新特性。比如，有厂家听到消费者抱怨纸巾不够吸水，于是推出了吸水性纸巾，增加了市场份额。竞争者也跟进推出了类似的吸水纸巾，市场再次碎片化。接着，又有厂家推出了超强吸水性纸巾，另一家则推出了无毛屑纸巾，这些创新不断推动市场发展。后来，消毒湿巾（如Clorox Disinfecting Wipes）也出现了，并且根据不同表面（如木材、金属、石材）进行针对性设计。由此可见，纸巾市场的演变是由创新和竞争驱动的，从最初单一的纸巾产品发展到如今具有不同吸水性、强度和应用的多样化产品。

总结：

产品生命周期理论有其局限性，尤其在实际操作中难以准确判断产品所处的阶段。然而，市场和产品都经历不同的生命周期阶段，企业需要不断创新并调整策略来适应市场的变化。

Ⅴ Marketing in a Slow-Growth Economy

在经济周期中，总会有低迷的时期，比如2008-2009年的经济衰退及其后的缓慢复苏。尽管营销预算减少、需要证明营销活动的成本效益，但一些企业在经济低迷时不仅生存下来，还能取得成功。以下是一些在经济增长缓慢时提高市场营销成功几率的五条建议：

1. 探索增加投资的潜力 (Increase Investment)

研究表明，那些在经济衰退期间增加投资的公司，平均比减少投资的公司表现更好。比如：

• 通用磨坊（General Mills）在2009财年增加了16%的营销支出，收入增长了8%，达到了147亿美元，运营利润增长了4%。

• 英国Sainsbury超市推出了名为“Feed Your Family for a Fiver”的广告活动，鼓励消费者以五英镑（约9美元）做新菜谱，吸引了大量顾客。

2. 更接近客户 (Get Closer to Customers)

在收入水平趋于平稳时，消费者的需求和购物习惯可能发生变化。此时企业应深入了解消费者的需求，尤其是那些忠实顾客。

• 例如，一项调查显示，43%的美国家庭开始更多在家用餐，25%的人减少了娱乐活动的支出。

• 企业应将这些变化视为暂时性的，而非永久性转变，并积极调整市场策略。

3. 审查预算分配 (Review Budget Allocations)

在增长放缓时，企业应审视自己的支出，寻找新的机会，同时剔除无效的支出。例如：

• T-Mobile在伦敦通过创意活动吸引公众注意，比如在地铁站组织“舞蹈”活动，成功在YouTube上获得了数百万次观看。

• 世纪21地产公司和红罗宾汉堡等公司增加了在线营销活动，提升了与顾客的互动。

4. 提出最具吸引力的价值主张 (Compelling Value Proposition)

尽管价格折扣有时能吸引顾客，但过度依赖降价可能损害品牌价值和价格形象。

• 企业应加强品牌价值的传达，突出产品的财务、物流和心理效益。比如，GE在衰退期间将其洗衣机广告重点放在产品的实用性上，强调它节省洗衣粉和水，并且对衣物温和，延长衣物使用寿命。

5. 精细调整品牌和产品定位 (Fine-Tune Brand and Product Offerings)

在经济放缓时，企业可以审视产品组合和品牌架构，确保品牌和子品牌有清晰的差异化定位。

• 例如，Armani将其产品线分为三个层次：最奢华的Tier I、现代时尚的Emporio Armani和价格较低的AIX Armani Exchange，确保品牌核心形象不受损害，并满足不同消费者需求。

• 低价品牌和子品牌尤其在经济低迷时受益，如麦当劳（McDonald's）、沃尔玛（Walmart）等。

总结：

经济增长缓慢时，营销人员需要通过增加投资、加强与顾客的联系、审查预算分配、明确价值主张和优化品牌定位等方式提高市场竞争力。这些策略可以帮助企业在困境中不仅生存下来，还可能获得更大的成功。

Summary

1. 核心增长或寻求有机增长 (Growing the Core or Seeking Organic Growth)

   企业通常通过在现有产品和市场中寻找机会来增加销售和利润，这是一种稳健的增长方式。

2. 市场领导者 (Market Leader)

   市场领导者是拥有最大市场份额的公司，为了保持领先地位，它会通过扩展总需求、保护现有市场份额，甚至试图增加其份额。

3. 市场挑战者 (Market Challenger)

   市场挑战者会采取积极进攻的方式，争夺市场领导者和其他竞争对手的市场份额。市场挑战者有五种常见的攻击策略。

4. 市场跟随者 (Market Follower)

   市场跟随者是位居第二的公司，愿意维持其市场份额，并不急于挑战市场领导者。它们可以是模仿者（Cloner）、仿制者（Imitator）或适应者（Adapter）。

5. 市场利基者 (Market Nicher)

   市场利基者专注于那些大公司忽视的小市场细分。关键是专注于某一特定领域，以此获取溢价价格。

6. 平衡消费者和竞争者的监控 (Balance Consumer and Competitor Monitoring)

   公司应该保持良好的消费者和竞争者监控，不要过度集中在竞争者上。

7. 产品生命周期 (Product Life Cycle)

   技术、产品形态和品牌都有生命周期，通常包括引入期、成长期、成熟期和衰退期。如今，大多数产品处于成熟期。

8. 引入期到衰退期 (Stages of Product Life Cycle)

   • 引入期 (Introduction Stage): 这时增长缓慢，利润很少。如果成功，产品进入成长阶段 (Growth Stage)，此时销售快速增长，利润上升。

   • 成熟期 (Maturity Stage): 销售增长放缓，利润趋于稳定。

   • 衰退期 (Decline Stage): 产品进入衰退期，企业需要识别哪些产品真正衰弱并将其淘汰，尽量减少对公司利润、员工和顾客的影响。

9. 市场生命周期 (Market Life Cycle)

   像产品一样，市场也经历四个阶段：起步 (Emergence)、成长 (Growth)、成熟 (Maturity) 和 衰退 (Decline)。

10. 在经济增长缓慢时的市场营销策略 (Marketing in Slow-Growth Economy)

    在经济增长缓慢时，营销人员应探索增加投资的潜力、与顾客保持更紧密的联系、审查预算分配、提出最具吸引力的价值主张，并细化品牌和产品定位。

思维导图版总结：

Example

Samsung

三星自1938年成立以来经历了巨大转型，从最初的干鱼、蔬菜和水果出口商，发展成全球领先的消费电子产品制造商。经历了亚洲金融危机后，三星采取了创新和提高产品质量的策略，取得了显著的市场份额，并成为世界领先的半导体和显示屏制造商。三星不仅注重技术创新，还通过品牌建设不断增强市场影响力，其高端智能手机和电子产品已经成为公司增长的主要动力。

三星的竞争优势有哪些？

• 创新能力：三星重视研发，并在半导体、LCD屏幕等领域取得了行业领先地位。

• 品牌建设：三星投入大量资金进行全球广告宣传，提升品牌知名度。

• 供应链控制：三星垂直整合了电子产品的生产链条，从芯片到显示屏都由其自行生产，降低成本并提高生产灵活性。

• 快速产品迭代：三星能够迅速推出新产品，并进行设计修改，满足市场需求。

IBM

IBM自成立以来经历了多次起伏。最初作为军事技术和计数机的供应商，IBM在20世纪50年代到80年代初通过创新赢得了市场领导地位，如推出System/360计算机和第一台个人电脑。然而，随着PC革命的到来，IBM失去了市场份额，面临着竞争对手的压力。进入90年代后，CEO路易斯·格斯特纳（Louis Gerstner）带领公司转型，重心从硬件转向高利润的咨询和软件业务，成功恢复了公司的业绩和品牌形象。现在，IBM正专注于“更智能的星球”计划，解决全球面临的技术难题，如水资源管理、交通拥堵等问题，并不断调整其业务方向以迎接未来的市场需求。

IBM成功的关键是什么？

• 战略转型与创新：IBM通过持续的技术创新，如推出System/360计算机、个人电脑以及ThinkPad，不断提升自己的市场地位。特别是在90年代，转向高利润的咨询和软件业务是其成功的关键。

• 专注高端业务：IBM逐步退出硬件领域，专注于更有利润的高端业务，如咨询和软件解决方案。

• 全球化和并购战略：通过收购其他公司（如普华永道的咨询业务），IBM增强了自身在全球市场的竞争力。

IBM能否成功解决全球挑战性问题？

IBM目前的战略聚焦于全球性高科技问题，例如水资源管理、交通拥堵、健康护理等，且公司在研发上持续投入。考虑到其强大的研发实力和技术创新能力，IBM有潜力通过技术创新推动解决这些全球问题。然而，成功与否还需依赖于其能否准确把握市场需求和技术趋势，以及能否克服来自竞争对手的压力。

IBM目前的最大竞争对手是谁？其当前战略面临的风险是什么？

• 主要竞争对手：IBM的主要竞争对手包括微软（Microsoft）、亚马逊（Amazon）、谷歌（Google）、甲骨文（Oracle）等。尤其是在云计算、数据分析和人工智能领域，IBM面临着来自这些技术巨头的强大竞争。

• 战略风险：

  • 依赖软件和咨询业务：虽然IBM逐渐转型为软件和咨询公司，但这一战略也面临着技术更新迅速、市场需求变化的风险。如果IBM无法保持在这些领域的创新性，可能会失去市场份额。

  • 高研发投入的压力：尽管IBM有强大的研发能力，但持续的高投入也意味着财务风险。如果技术投资未能带来预期的回报，可能影响公司的长期发展。

  • 竞争压力：尤其是云计算和人工智能领域，IBM面临着像亚马逊AWS、微软Azure这样的云计算巨头的挑战，这可能影响其市场领导地位。

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