第2章-立项2.5立项的三重境界

我在职业生涯中多次参与项目立项：第一个阶段，是作为硬件工程师参与立项报告材料的撰写，汇报自己负责电路板的立项价值；第二阶段，是作为硬件经理主导几个项目的立项，并需要考虑项目组成员的工作安排；第三个阶段，在进入产品规划部门后，主导了一个大版本的立项报告，需要考虑市场需求的取舍，以及挖掘客户深层次需求。我把参与立项的经历分为三个阶段，这三个阶段的个人心态、看问题的视野完全不一样，在这三个阶段里我的敏感度、思维能力等都在逐步提升。

第一个阶段，机械式命题作文

当时我参加工作时间并不长，是以一种员工心态、工程师视角，习惯“接受任务”“完成任务”。其实那个阶段我并不理解为什么需要研发人员去参与立项，因为已经习惯了从“接受任务”到“挑战目标”的过程。这个时候写立项报告就是应付，为了立项而立项，没有更多的思考。领导下达任务，我按照模板格式套，查阅之前所有的立项文档，照葫芦画瓢。当时的思路就是，我的目标是成功立项，那么我要证明这个命题是正确的，所以开始找各种论据去证明这个结论的正确性。

不管是大公司还是小公司，一些战略制定往往并没有经过严格的推理，甚至可能只是老板或领导的一个idea，命题作文的命题很可能就是拍脑袋拍出来的。其实很多硬件项目经理做过很多次立项报告，但是一直停留在罗列证据去证明领导是正确的这个层次。这就是因为打工人在大公司被僵化成执行者，缺乏自我思考，缺乏变化意愿，总是站在“执行任务”的角度思考问题。

第二个阶段，思考式命题作文

我在这个阶段，最大的变化就是开始理解并发掘产品的商业价值。这时候工作目的不仅限于把立项这个工作给完成了，同时需要思考，这个产品做出来是否能够卖得好。因为我在开发和维护的过程中，感受到如果硬件不能大规模发货，不但不能产生商业价值，还会导致因为数量太少，成本上升，直通率下降等KPI问题。

当时我经常和市场部门的同事讨论立项的相关问题，有一位资深市场人员定义了一款产品，并准备立项。他说这个产品上市之后肯定是一个爆款，预测一年能有数万台的发货需求，所以要求硬件按照这个数量去预测成本。我并没有直接开始进行成本分析，而是收集历史发货数据，根据历史发货数据，我开始挑战他们的预测。首先我整理了已有产品的历史发货数据质疑他们，我们前一代同类产品每年发货不到1万台，新产品上市后发货量立刻增加好几倍我觉得不太可能。

市场的兄弟反驳说，我们定义的新产品可以抢行业里其他友商的市场空间，这样发货量就能涨上去了。我还是表示怀疑，于是我就找了专业统计机构的市场分析报告，对市场容量做了一个统计校验，如果我们要达到预测的发货目标，那我们要占据市场容量的60%，这种市场比例的大幅度提升我觉得困难太大了。市场部门的同事表示，他们定义的这款产品能够在性能大幅度提升的情况下不增加成本，可以通过性价比优势大量抢占市场。我作为硬件经理马上组织大家进行细化的成本评估，最后结论是，达成规格定义的性能目标成本优势并不明显，靠这个去抢占市场可能性不大。

我拿着这个技术结论再次去挑战市场的同事，他们最终承认之前的分析结论过于理想化了。后来，这个款型的优先级就放低了，过了半年，我们找到了合适的技术，能达成成本目标了，这个款型上市后卖得很好。

作为一个**硬件项目经理，你在立项时，思考的就不完全是“立项通过”，还有未来部门和所有同事要依托这个产品生存等情况。**所以，要通过自己的思考分析，加上准确的数据支撑去核验产品开发是否有价值，避免立项要开发的产品成为一个没有市场潜力的产品。立项分析的目的就是最大化项目的商业价值。

第三个阶段，开放式作文

当你要指引一个产品团队几十号甚至几百号人的开发任务时，你承担的责任是非常重大的，面临的压力也是很大的，当时我主导了一个大版本的立项报告，对此深有体会，就像完成一篇开放式作文一样，自定命题，自建逻辑。

有可能你的产品组合里缺的产品还有很多，客户各种需求蜂拥而至，你不知道怎么去排优先级了，你为排序选择感到痛苦？也有可能你竞争对手的产品已经很丰富了，你必须创造出一个很有特点的产品，需要你绞尽脑汁找到你和竞争对手的差异点。也有可能你在市场已经占据了领先的地位，客户已经不能告诉你做什么的时候，你需要创造出新的产品概念引领市场。不管你做什么样的取舍，选择做什么样的产品，都会有很多声音质疑你的决定。一方面市场要特性，另一方面销售要低价；你感觉处处是红海，竞争对手都很强，如何实现夹缝生存？

总结我自己的三段经历，如果一个硬件工程师只有研发背景，机械地按命题作文的方法去做立项，没有通过自己的独立思考从市场角度审视商业目标，那么很难把控立项这个关键工作。因此只有自我成长，让商业意识和全局视野不断完备，并善用工具和组织力量，才能做好立项工作。