软考高项（二十）高级项目管理 ★重点集萃★

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🍀 本篇简介 🍀 ：分享软考高项核心考点之高级项目管理内容。

1、项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。其典型职责包括：
（1）为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；
（2）使效益实现交付；
（3）消除项目集管理与交付的困难和障碍。

2、项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。项目集指导委员会的典型职责包括：
（1）为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；
（2）提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
（3）确保项目集目标和规划的效益符合项目组织战略和运营目标；
（4）举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；
（5）支持或批准项目集的建议和变更；
（6）解决并补救上报的项目集问题和风险；
（7）提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；
（8）管理决策的制定、施行、执行和沟通；
（9）定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；
（10）审查预期效益和效益交付；
（11）批准项目集收尾和终止。

3、项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。项目集经理的典型职责包括：
（1）在项目集管理绩效域内开展工作；
（2）与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；
（3）与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；
（4）与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；
（5）与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；
（6）确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；
（7）确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的收益；
（8）为项目集团队提供有效和适当的管理决策。

4、项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理。

5、项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致。从项目集构建阶段开始，项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。

6、项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。项目集效益管理在整个项目集期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。

7、项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。

8、项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。

9、项目集生命周期管理：为成功向组织交付效益，项目集要分为3个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。
（1）项目集定义阶段。为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。
（2）项目集交付阶段。为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。① 组件授权与规划；② 组件监督与整合；③ 组件移交与收尾。
（3）项目集收尾阶段。将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。

10、项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。其主要职责包括：
（1）向项目组治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；
（2）依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；
（3）提供适当的建议或行动方案；
（4）影响与管理资源分配过程；
（5）监管或与项目组合组件经理进行实施协调；
（6）接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；
（7）向高级管理层汇报项目组合的进展。

11、项目组合发起人。为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作。

12、项目组合治理机构。由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。

13、项目组合、项目集和项目管理办公室（PMO）。一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。

14、项目组合分析师。负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目组合分析师可以与其他角色相结合并进行相应的裁剪，以满足组织需求。

15、项目集经理。负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。

16、项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的。包括项目组合生命周期、项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组合价值管理和项目组合风险管理。

17、项目组合生命周期：项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化4个阶段组成。
（1）启动阶段。此阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标，绩效标准、沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。
（2）规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识。
（3）执行阶段。执行阶段是通过其各个组件和运营来实施的，包括对项目组合的执行情况，以及各组件的绩效标准进行评审和汇报；对提出的变更可能迫使组件优先顺序要重新排列或者引入新租件。
（4）优化阶段。通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动。

18、项目组合战略管理：战略管理与项目组合管理保持一致，使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的期望。项目组合与整体战略不匹配，其承载的项目集、项目增加价值会很小。项目组合战略管理应该被视作一个双向的过程，除了在执行层面上要持续地监督战略和投资决策，还应该就这些战略决策和潜在产物的影响及可实现性提供反馈。

19、项目组合治理是在某个框架内的一套实践、职能与过程，以一套引领项目组合管理活动的基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的。治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。
① 决策制定职能包括一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理权力。
② 监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向。
③ 控制职能提供过程和活动来支持项目组合及其组件进行监控、测量和报告。
④ 整合职能则提供过程和活动来支持项目组合及其组件间的战略一致性。

20、项目组合产能与能力管理是以一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以一系列的工具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。
（1）产能管理：强调项目组合及其组件的整体资源需求。产能主要涉及4个类别：人力资本、财务成本、资产、智力资本。
（2）能力管理：能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平。能力管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动。

21、项目组合干系人参与：项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源，而项目集的干系人主要涉及收益管理，项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围。这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合干系人是不同的角色。

22、项目组合价值管理：高效的项目组合价值管理需要的关键活动主要包括：协商期望的价值、最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。

23、项目组合风险管理：项目组合风险管理将项目组合组件、组织策略、业务模式和环境因素对正优化项目组合的价值目标，从而形成跨组件协同项目组合执行的结果。风险和变更在一个非线性相互作用的环境中被接受和管理，以组织最大化价值为目的。

24、OPM是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值。组织从业务活动中获得可量化的净收益，通过采用可靠的、已建立的OPM流程，有效地利用项目组合、项目集和项目管理，提高创造价值的潜力来实现战略目标。

25、业务评估是建立OPM框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM解决的业务问题、OPM特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定OPM实施成本和投资回报，即实施或改进选定的OPM能力的成本，并将其转变为改进的组织成果，以及成果改进后的结果所带来的收益。

26、OPM框架的关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。

27、知识管理：在OPM的知识管理中应关注：增加OPM知识所需的文档、需要获取知识所需资源、个人增强确保OPM成功所必需的知识。

28、OPM治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM要素。

29、OPM成熟度是指组织可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。

30、统计过程控制（SPC）是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。统计过程控制是一种预防性方法，强调全员参与。并且统计过程控制强调整个过程，重点在于过程。

31、统计过程控制理论认为，过程的能力是存在波动性的：一种波动是正常的波动，任何组织或个人执行过程的能力都会有一定的波动性，这是正常的；另一种波动是异常的波动，可能有特殊成因造成了能力的异常波动，这是异常情况，需要识别并管理。

32、六西格玛认为业务流程改进遵循5步循环改进法，即DMAIC模式：
（1）定义（2）度量（3）分析（4）改进（5）控制
六西格玛是一种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力。其代表特征是管理流程、管理指标的量化。

33、建立组织级的量化管理体系的内容主要包括：定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。

34、项目过程性能目标定义：组织每个项目启动时，项目团队应依据组织级质量与过程性能目标要求、客户或服务对象交付要求及其相关干系人的管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质量与过程性能目标。

35、过程优化组合：项目建设的各个过程存在不同的子过程或执行方式，且通过度量数据的采集识别到不同过程执行方式的性能数据存在分组，证明不同的过程组合方案，可带来不同的质量与过程性能结果。

36、过程性能监控：在项目执行过程中，目标分解的目的是将项目的质量与过程性能目标量化分解至各个过程或阶段，再分解至对过程或阶段产生关键影响的因子。而过程性能监控是目标分解的逆向过程：首先监控关键影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整个项目质量与过程性能目标的达成情况。

37、项目性能预测：在项目各过程性能的稳定性及符合性满足后，需要在每个阶段或里程碑处，对项目最终质量与过程性能目标的达成性进行量化预测，从而了解项目当前的进展情况是否可达成最终的项目质量与过程性能目标。

38、CMMI（能力成熟度模型集成）模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估。CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：
（1）行动：用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
（2）管理：用于策划和管理解决方案实施的能力域。
（3）实现：用于支持解决方案实施和交付的能力域。
（4）提升：用于维持和提高效率效能的能力域。

39、CMMI级别与表示方法

40、PRINCE2结构包括原则、主题、流程和项目环境。