关于工作中的“规则”分享

了解规则、熟悉规则、尊重规则、影响规则

为什么要讲这个话题？

为什么要讲规则这东西？
人是社会性动物，不同的社会环境有不同的规则。
物竞天择，优胜劣汰。每当进入新的环境，只有那些快速了解规则、熟悉规则的人，才能更快的适应环境，更好的在这个环境里长期生存下去。
因此，当面对一个新的环境时，第一要务就是要快速了解新环境的“生存规则”。

工作中的“规则”有哪些？

公司与团队、管理者与员工

• 公司：公司的本质是一个经济组织，一个长期不盈利的公司必然无法长期存在。

  所以我们应该时刻关心公司靠什么盈利？自己所处的业务靠什么盈利？对公司的存在有什么价值？自己所在的团队为公司的存在提供了什么支撑？

• 团队：一个团队就相当于一个战斗单元，不同的战斗任务造就了不同的团队。

  身处同一个战壕，成为一起冲锋陷阵的兄弟不容易，需要相互帮助与支持。同时也要意识到：铁打的营盘流水的兵。

• 一线管理者：为团队的战斗目标负责，需要把攻城掠地的战斗目标转化为具体的战斗策略，以及对应的人员分工安排。为结果负责。

  这也是为什么一线管理者更看重“选”和“用”，而更少的看重“育”。原因在于“选”和“用”是在人员能力维度上做调整，“育”是在某个维度的深度上做调整，前者见效更快。“育”的效果体现在中长期，结合团队的特点，极容易出现前人栽树后人乘凉。因此，遇到肯“育”的管理者，就好好珍惜吧！

• 一线员工：员工与公司本质上是雇佣关系；员工与团队其他同事以及管理者之间本质是协同关系，共同组成一个最小的战斗单元。

  这里管理者与员工之间还有一个违反人性的是工作中要做到“亲而不密”，不能因为亲疏关系影响到团队中的“公平”。

绩效

绝大多数头部互联网公司都有强制末位的规则。因此，拿到低绩效，可能并不是你不够好，而是你所在的环境使然。

绩效规则分为两部分：

• 潜力部分：4档。3、4档处于中高档。1、2档属于低潜。判断潜力的一条重要标准就是是否有晋升到下一层级的潜质。

  一个糟心的事实就是，随着不断的晋升，潜力会越来越低。拿到一个好绩效也越来越难。

• 绩效部分：7档。1、2、3档属于低绩效；4、5属于中等绩效；6、7属于高绩效。

  判断绩效有如下几点逻辑：

  • 应该做而没有做到的：<60分 不符合预期
  • 做了应该做的：60～70分 符合预期-
  • 多做了一点点：70～80分 符合预期+
  • 多做了很多且还有不错结果：80～90分 超出预期-
  • 作出了超越当前职级有挑战的亮点：90+ 超出预期+

工作中，建议比应该做的做好那么一点点，比应该该想的多想那么一点点。两点原因：

• 公司在发展，个人发展的速度需要>所处环境发展的速度才能不被淘汰。
• 马太效应，强者恒强，弱者恒弱。

如果判断“应该做”的标准呢，参考公司职级模型；或者横向看看同职级中位以上的人都在做些什么。

晋升

很多人都有升职加薪的愿望，如果不了解所处环境晋升的规则，那么就只能停留在“愿望”层面。
一句鸡汤：“愿望从来不会改变现实，行动才会。”

那要如何行动呢？，有如下这么两点：

• 多度公司的职级模型手册，看看在公司层面对于下一职级的要求是怎么样的。
• 对标团队中上一个职级的同学，看看那么都在做些什么，你是否也能做到。

关于晋升，还有几点“规则”：

• 现在的晋升导向是需要“已经达到”目标职级的能力才能晋升。

  最好的证明就是已经在干目标职级应该干的事情。所以，当你觉得老板在给你压力的时候，有三种情况：1）给到下一职级的事情希望你晋升；2）自己能力不够，接不下来；3）老板安排不对，给了远超能力范围的事情；

• 不是所有的人都能晋升，是有“比例”限制的。

  三角形是一种较为牢固的结构，一个健康的组织也最求人员梯队的良好。意味着，越低职级的晋升“比例”越高，越高职级的晋升成功率越低。

• 做好自己只是一方面，还有很多无法控制的外部环境决定晋升结果

  一个简单的例子就是如果某一年你的晋升竞争对手都很强，那么你的成功机会就会偏低。

因此，对于晋升这件事，只能做到“尽人事，听天命”。